قالب وبلاگ

قالب وبلاگ

management (مدیریت)

 
management (مدیریت)
این وبلاگ به شما در مطالب مدیریتی ورفتاری (در سطح درسی وغیر درسی ) باعلم روز بزرگترین دانشگاه های کشور کمک خواهد نمود وپاسخگوی هر گونه سوالی خواهد بود . از ما بخواهید از ما بپرسید. اکبر یوسف وند.
۱۳۸٦/۸/۳٠ :: ۱٢:۱۱ ‎ب.ظ ::  نويسنده : management
شگفتي چهارم: همواره در حال ارسال پيام هستيد
مديرعامل جديد معمولاً مي‌داند اعمال او مورد دقت افراد شركت قرار مي‌گيرد. چيزي كه عموماً به آن توجه نمي‌شود آن است كه هر حركت وي (چه در داخل سازمان يا در بيرون آن) زير ذره‌بين بوده و تفسير مي‌شود. حرف‌ها و رفتار او (هر چند جزئي يا بدون قصد قبلي) فوراً پخش شده و بزرگ‌نمايي مي‌شود و بعضي وقت‌ها هم سوء‌تعبير مي‌شود. (مديرعاملي را به‌ياد آوريد كه برنامه بازاريابي را متوقف كرد.) حتي سلايق شخصي هم زير ذره‌بين هستند. يكي از مديران عامل به‌شوخي مي‌گفت، بايد در انتخاب مدل خودرو خود هم بسيار دقت كند، چون به‌زودي پاركينگ شركت پر از خودروهاي شبيه آن مي‌شود.
اولين پيام بزرگ در خود انتصاب مديرعامل است. افراد بر اساس گذشته و تجارب مديرعامل فرضيه‌ها و انتظاراتي را براي خود ايجاد مي‌كنند. اين تصوير اوليه به‌سرعت اهميت زيادي مي‌يابد. مديرعاملي كه اولين فرد امريكايي بود كه رهبري يك شركت انگليسي را در دست مي‌گرفت، در طي برگزاري كارگاه عنوان كرد بسياري از طرف‌هاي ذي‌نفع توقع داشتند اين «امريكايي وحشي» سعي كند سنت‌ها و فرهنگ چندقرني آن را تغيير دهد. مديرعامل ديگري كه سابقه‌اش بيش‌تر در زمينه حقوق بود، توضيح داد چگونه بازارهاي بورس واكنش منفي در برابر انتصاب وي نشان دادند. آن‌ها فرض كرده بودند اين انتصاب به‌معناي گسترده‌بودن معضلات حقوقي شركت به خاطر كاربرد آزبست در محصولاتش بسيار فراتر از آني است كه قبلاً اذعان كرده بود. اين نوع پيام‌ها حتي قبل
از آن‌كه مديرعامل جديد اقدامي صورت دهد، منتشر مي‌شوند.
وقتي مديرعامل جديد كار خود را شروع كرد، ديگر نمي‌تواند به گفتمان‌هاي رويايي بپردازد، زيرا خطر آن وجود دارد كه هر ايده خامي كه مطرح مي‌سازد به ايده‌اي خوب تعبير شود. ميكروفون مديرعامل هميشه روشن است و پيام او مي‌تواند تحريف شود. حتي يك پرسش نپخته هم مي‌تواند به نداشتن اعتمادبه‌نفس تعبير شود. احساسات موجود در كلمات يك مديرعامل را مي‌توان در مثال زير كه ما از زبان يك مديرعامل شنيده‌ايم به‌خوبي مشاهده كرد. وي با شگفتي دريافته بود افراد بسياري در گفته‌هاي خود از او نقل‌قول مي‌كنند و جملات خود را با «فرانك گفته است...» شروع مي‌كنند با اين اميد كه كار خود را پيش ببرند. در بسياري
موارد، فرانك اصلاً چنان چيزي نگفته بود.
بنابراين، مديرعامل جديد بايد به‌سرعت بياموزد چه علايمي ارسال مي‌كند. در اين‌صورت، وقتي اثر تصاعدي گفتار و كردار خود را درك كرد، قادر خواهد بود پيام‌هاي ناخواسته را به حداقل رسانده و تاثير پيام‌هايي را كه مي‌خواهد ارسال كند، حداكثر سازد. به‌طور مثال، تجربه يك مديرعامل جديد در يكي از شركت‌هاي جنوب‌شرق امريكا را در نظر گيريد. اين شركت از طرح دعاوي ضدتبعيض نژادي عليه خود برحذر بود، اما ساير شركت‌هاي منطقه توجهي بدان نداشتند. شركت، معيارهاي رفتاري مشخصي داشت و نشان‌دادن پرچم خاص جدايي‌طلبان جنوب (مربوط به پيش از جنگ‌هاي داخلي امريكا) را ممنوع كرده بود. هنگامي كه يكي از مديران شركت در يك روزنامه محلي گفته بود از نمايش پرچم مذكور حمايت مي‌كند، مديرعامل فوراً او را اخراج كرد. بنابه گفته آن مديرعامل، وي اين‌كار را كرد تا نشان دهد رفتار ناهماهنگ با سياست شركت را در هر سطحي از سازمان تحمل نخواهد كرد. هيچ‌كس مجبور نبود ديدگاه
مديرعامل را در اين زمينه حدس بزند، زيرا او پيامي روشن فرستاده بود.
به مثال ديگري توجه كنيد. مديرعامل جديد يك شركت حمل‌ونقل مي‌خواست اهميت مشتري و ايمني كاركنان را گوشزد كند. هنگام بازديد از يكي از مكان‌هاي شركت، او متوجه شد كليد اعلان آتش يكي از واگن‌ها قطع است، لذا همه قطارها را متوقف كرد تا تمام كليدها كنترل شوند. هم‌چنين دستور داد علت قطعي آن كليد بررسي شده و از وقوع مجدد چنين مسائلي جلوگيري شود. اگر چه سيستم‌هاي جايگزين موجود بود، ولي مديرعامل مي‌خواست اين پيام را ارسال كند (هم براي داخلي‌ها و هم بيروني‌ها) كه هيچ كوتاهي درباره ايمني كامل پذيرفتني نيست. او هم‌چنين اميدوار بود كاركنان هم به‌نوبه خود احساس اختيار براي انجام هر آن‌چه براي تضمين ايمني لازم است، كسب كنند
.
علايم ارسالي يك مديرعامل (كه قبلاً در معرض سوءتعبير بوده) در نتيجه اين واقعيت كه ذي‌حقان مختلف واكنش متفاوتي در برابر يك خبر نشان مي‌دهند، پيچيده‌تر مي‌شود. اين وضعيت به‌ويژه در زماني چالش‌انگيز مي‌شود كه علايم هم براي گروه‌هاي داخلي و هم بيروني ارسال شوند. به‌طور مثال، ممكن است بازار بورس از خبر واگذاري يك واحد دردسردار استقبال كند، اما كاركنان دچار نااميدي شوند. وظيفه اداره‌كردن ذي‌حقان داخلي و بيروني در عين حفظ صداقت و وحدت در پيام، هيچ‌گاه آسان نبوده است. درس مهم براي يك مديرعامل جديد آن است كه همواره مراقب باشد نحوه اقدام و شيوه ارتباطي وي توسط مخاطبان متفاوتي تعبير و تفسير خواهد شد. ممكن است مديري نتواند از تاثير منفي پيام خود بر يك گروه يا گروه ديگر اجتناب كند، اما با چهارچوب‌بندي دقيق پيام خود مي‌تواند آسيب‌ها را به حداقل برساند.
دست‌آخر، مديرعامل بايد تا حد ممكن براي وحدت و هماهنگي در پيام‌هاي خود بكوشد. پيامي ساده و شفاف كه به‌كرات تكرار و نشان داده شده است، بهترين شيوه براي يك مديرعامل تازه در غلبه بر چالش‌هاي ارتباطي شغلش
است.

شگفتي پنجم: شما رييس نيستيد
در ابتدا، بسياري از مديران عامل جديد تصور مي‌كنند بالاخره به مقامي رسيده‌اند كه قدرتشان بالاترين است. اما به‌زودي درمي‌يابند وضعيت بسيار پيچيده‌تر از اين است. هر چند ممكن است مديرعامل در صدر سلسله‌مراتب مديريت نشسته باشد، اما هنوز هم بايد به هيات‌مديره گزارش دهد. هيات‌مديره است كه او را استخدام كرده و مي‌تواند اخراج كند؛ قدرت ارزيابي عمل‌كرد وي را دارد؛ سطح حقوق و دستمزد او را تعيين مي‌كند؛ استراتژيش را دگرگون مي‌كند و تصميم‌هاي مهم ديگري اتخاذ مي‌كند. با دادن اختيار بيش‌تر و تشويق هيات‌مديره‌ها بر اثر قوانين و مقررات جديد، راي دادگاه‌ها و فعال‌شدن سهام‌داران، مديران عامل بيش از هميشه بايد به اين روابط توجه كنند. يك مديرعامل مي‌گفت: «ما ديگر تصوير روشني از نحوه همكاري با هيات‌مديره نداريم.» اگر
اين رابطه مستمر نباشد، بيش‌تر موجب اتلاف وقت و انرژي مديرعامل مي‌شود.
درست وقتي كه مديرعامل فكر مي‌كند ديگر گزارش‌دادن لازم نيست، نياز به انجام آن پيچيده‌تر مي‌شود. به‌جاي دادن گزارش به يك رييس، مديرعامل جديد ‌ده‌دوازده رييس دارد كه يكي از آن‌ها «رهبر هيات‌مديره» است كه در نتيجه مقام و موقعيت خود به‌دنبال تعديل اختيار مديرعامل است. هر چند هم اعضاي هيات‌مديره را افراد مجرب و باظرفيتي تشكيل مي‌دهند، اما بسياري از آن‌ها دانش محدودي از شركت و صنعت آن دارند. اين بدان معناست كه مديرعامل (به‌همراه تيم مديريت) بايد هيات‌مديره را از آن‌چه در شركت و صنعتش در حال وقوع است، آگاه و مطلع سازد. در حالي كه ممكن است مديرعامل خود در دستيابي به اطلاعات مشكل داشته باشد، مسئله بدتر براي وي روابطش با هيات‌مديره‌اي است اعضاي آن احساس بي‌اطلاعي يا شگفت‌زدگي مي‌كنند. از آن‌جايي هم كه اعضاي هيات‌مديره سرشان بسيار شلوغ است، اطلاعات بايد به‌صورتي ساده و قابل‌‌فهم
عرضه شود.
به‌علاوه، ممكن است اعضاي هيات‌مديره، تماس قبلي اندكي با مديرعامل جديد داشته باشند. حتي اگر او از داخل شركت هم ارتقا يافته و قبلاً عضو هيات‌مديره هم بوده باشد، تعامل آن‌ها با وي شايد كم و محدود بوده است. او ناگزير است براي شناساندن خود به اعضاي هيات‌مديره و جلب اعتماد آن‌ها نسبت به توانايي و قدرت قضاوت خود، وقت صرف كند. اگر هم مديرعامل سابق هم‌چنان به‌عنوان رييس يا عضو هيات‌مديره مانده باشد، چالش پيش ‌روي مديرعامل عظيم‌تر مي‌شود. مديرعامل سابق روابط با اعضاي هيات‌مديره و ميراثي از تصميم‌هايي را با خود دارد كه ممكن است مديرعامل جديد در آرزوي تغيير آن‌ها باشد. اين مسئله، فضاي ناراحت‌كننده‌اي را در جلسات هيات‌مديره به‌وجود آورده و همكاري با هيات‌مديره را براي مديرعامل جانشين دشوار مي‌سازد. بنابه تجربه، حضور مديرعامل سابق در هيات‌مديره، تقريباً هميشه ايده‌اي نادرست از
آب درمي‌آيد.
براي يك مديرعامل جديد، چند هفته اول كارش حكم بازي با آتش را داشت. هيات‌مديره، مديرعامل قبلي و كل تيم مديريت را اخراج كرده بود و شركت تحت تحقيقات كميسيون اوراق‌قرضه و بورس بود. مديرعامل جديد در حالي وارد شركت شد كه روحيه كاركنان تنزل كرده بود، كمبود مشتري بود و رسانه‌ها هم شركت را زير ذره‌بين داشتند. وي بر آن شد تا به‌سرعت شركت را با سياست‌هاي حسابداري جديد، تيم مديريت جديد و در نهايت، يك سمت‌گيري استراتژيك جديد بازآفريني كند. اما به‌زودي دريافت اعضاي هيات‌مديره شركت كه توسط مديريت قبلي داغ شده بودند، شركت (و خود او) را تحت كنترل شديد دارند. آشكار بود هيات‌مديره مي‌خواهد اقدامات وي را تضعيف كرده و به‌شدت كنترل كند. او فوراً نتيجه گرفت بايد به‌دقت روي هيات‌مديره كار كرده و براي كسب پشتيباني آن‌ها ايده‌هايش را در وهله اول با آن‌ها هماهنگ سازد. هر چند اين‌كار وقت زيادي از او ‌گرفت (بيش‌تر از آن‌چه پيش‌بيني كرده بود) اما به‌تدريج اعتمادشان را جلب كرد و پس از آن توانست با سرعت بيش‌تري حركت كند. اگر چه اين مثال ممكن است اغراق‌آميز باشد، اما درس آن براي همه مديران عامل آموختني است: در سرانجام كار، اين هيات‌مديره (و نه مديرعامل) است كه بايد پاسخگو باشد. هماهنگ با توسعه روابط با اعضاي هيات‌مديره، مديرعامل نبايد به آن‌ها به چشم دوست يا معتمد خود (هر چند ممكن است در نهايت بعضي از آن‌ها چنين نقشي را ايفا كنند) بلكه به‌عنوان روسايي نگاه كند كه او را مسئول موفقيت شركت مي‌دانند. يك مديرعامل موفق، با سرمايه‌گذاري فعال در دانش اعضاي هيات‌مديره و روابط با آن‌ها (به‌طور مثال، از طريق تماس‌هاي فردي، ارسال نامه الكترونيك درباره پيشرفت‌هاي شركت و توزيع مطالب توضيح‌دهنده) جلسات هيات‌مديره را به سمت هم‌فكري و نه جلسات سخنراني، سوق مي‌دهد. مديرعامل جديدي كه چيزي را از اعضاي هيات‌مديره پنهان نمي‌كند و فرصت همكاري با آن‌ها را مهيا مي‌سازد، به‌احتمال زياد از پشتيباني روساي خود برخوردار خواهد بود
.

شگفتي ششم: خرسندي سهام‌داران هدف نيست
پس از قبول مسئوليت، مديرعامل جديد به‌اشتباه فكر مي‌كند مسئوليت اساسي او، شاد نگه‌داشتن سهام‌داران است. به‌هرحال، ارزش سهام‌دار براي ساليان طولاني سرلوحه شعاري بوده كه اهداف شركت‌ها را تعيين مي‌كرد. راضي‌كردن تحليلگران بورس و سهام‌داران طبيعي به‌نظر مي‌رسد و هر مديرعاملي (به‌خصوص جديدي‌ها) دوست دارند تاييد آن‌ها را از رهبري خود از طريق قيمت بالاتر سهام كسب كنند.
مشكل اين‌جاست كه تعريف تاييد سهام‌دار به‌عنوان هدف، بيش‌ترين منافع را براي شركت دربر ندارد. اقدامات و استراتژي‌هايي كه به مذاق سهام‌داران (و تحليلگران) خوش مي‌آيد، ممكن است در نهايت به نفع موقعيت رقابتي شركت نباشد. سهام‌داران مي‌آيند و مي‌روند (در امريكا، متوسط نگه‌داري يك سهام‌ خاص نزد افراد كم‌تر از يك‌سال است) و آن‌ها تنها دغدغه رخدادهايي را دارند كه در طول مالكيت آن‌ها بر سهام رخ مي‌دهند. براي تحليلگران هم البته جابه‌جايي سهام مهم است، نه مالكيتشان. آن‌ها به جاي پاداش‌دادن به تمركز طولاني‌مدت، تمايل به تقويت روندها داشته و عاشق معاملات بورس هستند. در واقع، هم سهام‌داران و هم تحليلگران، ميل به سمت ديدگاه كوتاه‌مدت دارند. اما مديرعامل بايد دلواپس ارزش‌آفريني پايدار
باشد.
گاه فشار سهام‌داران و تحليلگران شديد و مخرب مي‌شود. يكي از مديران عامل مي‌گفت، بر اثر فشارها بود كه ناگزير يك بخش عمده از كسب‌وكار خود را واگذار كرد (كه دادن امتياز مهمي به تحليلگران در كوتاه‌مدت تلقي مي‌شد). متاسفانه، اين‌كار به عمل‌كرد درازمدت شركت آسيب رساند، زيرا فروش اين بخش، تعدادي از مشتريان مهم براي
رشد ساير بخش‌هاي شركت را از آن روگردان كرد.
يك هيات‌مديره فعال و آگاه مي‌تواند بهترين متحد مديرعامل براي تمركز بر عمل‌كرد درازمدت محسوب شود. مديرعامل يك شركت خرده‌فروشي بزرگ، توفان سهمگيني را توضيح داد كه به هنگام قدم‌گذاشتن در شركت با آن مواجه شد: صنعتي بالغ؛ حضور وال‌مارت به‌ظاهر شكست‌ناپذير و اقتصادي ساكن. طبق توضيحات اين مديرعامل، كسب‌وكار شركت بدجوري آسيب ديده بود و براي دست‌يافتن به موقعيت قبلي نيازمند زمان بود. وي با همكاري هيات‌مديره به تدوين استراتژي براي كسب مجدد سهم بازار قبلي خود كرد. پس از دو فصل موفقيت‌آميز، نتايج شروع به بهبود كردند. هيات‌مديره خرسند و كاركنان هم نيرويي دوباره كسب كرده بودند، اما تحليلگران هم‌چنان انتظار كاهش ارزش سهام آن را داشتند. آن‌ها استراتژي تازه را بسيار كند و ايستا مي‌ديدند. پس از جلسات متعدد وقت‌گير و بي‌حاصل با آن‌ها، مديرعامل فهميد تحليلگران فقط به‌دنبال تغييرات سريع و ريشه‌اي بدون توجه به اثرات درازمدت آن‌ها بر شركت هستند. به گفته وي: «وقتي مي‌رسد كه ديگر افكار تحليلگران برايتان مهم نيست.» اين مديرعامل توانست تمركز خود را بر آن‌جا كه لازم بود حفظ كند، زيرا به‌سختي كار كرد تا هيات‌مديره مزيت‌هاي درازمدت استراتژي تحول را بپذيرد. مديرعامل بايد به جاي تلاش براي خرسندسازي سهام‌داران از طريق فرازونشيب‌هاي
اجتناب‌ناپذير، اين نكته را درك كند كه فقط سودآوري درازمدت اهميت دارد، نه توقعات موجود از رشد و نه حتي قيمت سهام. قيمت بالاي سهام اگر مبتني بر يك مزيت رقابتي بنيادين نباشد، سرانجام سقوط خواهد كرد. براي سمت‌گيري استراتژيك، مديرعامل به جاي نگاه‌كردن به سهام‌داران بايد استراتژي روشني براي متمايزسازي شركت و برآوردن الزامات بنيادين صنعت، تدوين و تبيين كند. يك نقش كليدي براي مديرعامل، عرضه استراتژي خود و شكل‌دهي نگاه تحليلگران و سهام‌داران به شركت است. مديرعامل نبايد توقع داشته باشد استراتژيش به‌سرعت درك و پذيرفته شود. احتمالاً جرياني مستمر از تكرارها، توضيحات و يادآوري‌ها لازم است تا بر ادراك تحليلگران تاثير گذارد. روند موفقيت در اين فرايند ممكن است بسيار كند باشد، اما مديرعاملي با جسارت تدوين و تبيين يك استراتژي كامل (حتي اگر در حال حاضر محبوب بازار بورس نباشد) در نهايت سهام‌داران مناسب را جذب خواهد كرد. آن‌ها سهام‌داراني خواهند بود كه سهام شركت را خريداري و حفظ مي‌كنند، چون استراتژي كلان آن را باور دارند.

شگفتي هفتم: كماكان يك انسان هستيد
اغلب مديرعامل را مثل قهرمانان فيلم‌ها خستگي‌ناپذير مي‌بينيم. با وجود اين،آن‌ها هم در محدوده اميدها، بيم‌ها و محدوديت‌هاي انساني باقي مي‌مانند. توجه و تحسيني كه توام با اين شغل مي‌آيد، خويشتن‌نگري را دشوار و آسيب‌پذيري‌ها را غيرقابل‌پذيرش مي‌سازد. شركت‌كنندگان كارگاه بارها به ما گفتند نيازمند تلاشي آگاهانه براي مقاومت در برابر خودبزرگ‌بيني و احساس قدرت و دانش مطلق هستند. آن‌ها بسيار صميمانه در مورد تاثير شخصي كسب مقام مديرعاملي سخن گفتند. آن‌ها بايد همواره اين واقعيت را مي‌پذيرفتند كه نمي‌توانند همه كارها را به‌خوبي انجام دهند. پذيرش گسست در تخصص خود و اعتراف به اين‌كه شغل مديرعاملي از همه شغل‌هاي قبلي‌شان از نظر فيزيكي و عاطفي پرزحمت‌تر است، برايشان دشوار و دردآور بود.
حفظ تعادل ميان مسائل شخصي و كاري از جمله موضوعاتي بود كه به‌كرات در كارگاه ما مطرح مي‌شد. مديرعامل جديد به‌راحتي كميت و اهميت توقعات از خود را دست‌كم مي‌گيرد. بسياري از مديران عامل جديد مطمئن هستند مي‌توانند ميان چالش‌هاي تازه و زندگي شخصي خود توازن به‌وجود آورند. (بالاخره، آن‌ها اين‌كار را قبلاً در ساير پست‌هاي مديريتي انجام داده‌اند.) اما شغل مديرعاملي با تمام الزامات و طبيعت عام آن، مي‌تواند اين تنش را به‌شدت افزون سازد. همان‌طور كه يكي از اين مديران عامل مي‌گفت: «در نهايت چيزي به‌عنوان توازن وجود
ندارد، بلكه اين نوعي مصالحه است
مشكلات فقط از محدوديت‌هاي زماني نشات نمي‌گيرند. بسياري از جنبه‌هاي زندگي مديرعامل جنبه عمومي مي‌يابد، در حالي كه اكثريت ما ترجيح مي‌دهيم آن‌ها را شخصي نگه داريم. مديرعاملي مي‌گفت دختر نوجوانش پس از خواندن مقاله‌اي كه در آن به دستمزد وي هم اشاره‌اي شده بود، نزدش آمد. او هيچ‌گاه قبلاً با فرزندانش در مورد حقوق خود صحبت نكرده بود. با وجودي كه حقوق وي در مقايسه با همتايانش معمولي به‌نظر مي‌رسيد، اما مجبور شد به خانواده خود علت كسب چنين دستمزدي را توضيح دهد. مديرعامل ديگري مي‌گفت، اولين جمع خانوادگي‌اش پس از مديرعامل‌شدن و عكس‌العمل خواهران و برادرانش پس از علني‌شدن موفقيت‌هايش، بسيار اضطراب‌آور و ناراحت‌كننده بود. تقريباً همه مديران عامل جديد مي‌گويند روابطشان با
دوستان و خانواده دچار تحول مي‌شود.
برايمان جاي تعجب داشت كه اغلب مديران عامل جديد (حتي در همان روزهاي اول) به فكر ميراث خود بودند. هر چند اين مسئله ممكن است منجر به تمركز درازمدت شود (كه امري مطلوب است) اما مي‌تواند به تلاش‌هايي جسورانه (و حتي بي‌پروايانه) براي اثرگذاري بر شركت يا تغيير چيزهايي هم ختم شود كه نبايد تغيير داده شوند. با چنين اهدافي انسان به‌سادگي فريفته معاملات بزرگ شده و وسوسه مي‌شود سازماني ايجاد كند كه سه‌برابر بزرگ‌تر است، هر چند هم سودآوري آن‌ كم‌تر
باشد.
براي هر مديرعامل جديد لازم است تلاش منظمي براي حفظ تواضع خود صورت دهد، تصميم‌ها و اعمال خود را مرور كند، به سخنان ديگران گوش دهد و افراد صادق و صريح را دور خود جمع كند. پاداش‌ها و جوايزي كه به يك مديرعامل تعلق مي‌گيرد مي‌تواند او را
به سمت رفتار تكبرآميز سوق دهد.

مديران عامل شركت‌كننده در كارگاه فهميده بودند براي اجتناب از فرسودگي ناشي از زندگي كاري، نيازمند ارتباط با دنياي بيرون از سازمان (خانواده و جامعه) هستند. بسياري از آن‌ها راه‌هايي شخصي براي ارضاي اين نياز از طريق شركت در فعاليت‌هاي عام‌المنفعه يافته بودند. مديرعامل هم به مقداري استراحت نياز دارد. به‌نظر مي‌رسد ورزش منظم، تعطيلات خانوادگي و بازي گلف بيش‌تر رايج است، هر چند يك مديرعامل هم مسابقه اتومبيل‌راني را به‌عنوان تفريح و سرگرمي انتخاب كرده بود. او توضيح داد مي‌داند هيچ‌وقت نمي‌تواند يك قهرمان اتومبيل‌راني شود، اما مي‌تواند خود را با تلاش براي آن مشغول سازد.

 



موضوع مطلب :
۱۳۸٦/۸/۳٠ :: ۱٢:٠٩ ‎ب.ظ ::  نويسنده : management
کارگاه آموزش مدیریت

كارگاه «مديرعامل جديد» در مدرسه بازرگاني هاروارد، تنها به روي مديران عامل تازه‌كار شركت‌هايي با درآمد سالانه بيش از يك ميليارد دلار گشوده است. در راستاي ماموريت مدرسه بازرگاني هاروارد (آموزش رهبراني كه باني تفاوتي در جهان هستند) اين كارگاه را با هدف پرداختن به چالش‌هاي خاص پيش پاي مديران عامل تازه‌كار شركت‌هاي بزرگ و پيچيده راه انداخته‌ايم. تك‌تك شركت‌كنندگان را خود دعوت مي‌كنيم تا از اندازه و تركيب مناسب گروه مطمئن شويم. در اين گروه‌ها نوعاً ده مديرعامل از طيف متنوعي از صنايع حضور دارند. اين مديران عامل مسئول شركت‌هاي سهامي عام مستقر در كشورهاي پيشرفته هستند. آن‌ها يا قرار است به‌زودي مديرعامل شوند يا به‌تازگي شده‌اند. از زمان راه‌اندازي اين دوره در ساليان قبل، حدود پنجاه مديرعامل از شركت‌هاي پيشرو جهاني نظير بل‌ساوت، كادبري شوئپس، كاترپيلار، لويدرز تي.اس.بي، لووِز، نوارتيس ، شلامبرگر، يو.پي.اس و وال‌گرينز در آن شركت كرده‌اند. اخيراً، از گروهي از شركت‌كنندگان اولين دوره‌ها خواسته شد سال‌هاي آغازين مسئوليت خود را مرور كرده و دستوركار خود را بهبود بخشند.
اين كارگاه ديدگاهي يگانه براي كشف جنبه‌هاي قابل‌پيش‌بيني و غيرمنتظره شغل مديرعاملي عرضه مي‌كند. ما قبل از برگزاري دوره، مجموعه پرسش‌هاي ساخت‌يافته‌اي را درباره استراتژي، روابط با هيات‌مديره و چالش‌هاي فوري و درازمدت آن‌ها مطرح مي‌سازيم. در طول دو روز برنامه، جلسات بحث حول محور اين موارد و زمينه‌هاي ديگري شكل مي‌گيرد كه مديران عامل با چالش‌هايي ناآشنا مواجه هستند يا به گفت‌گو ميان همتايان يا اساتيد
مي‌گذرد.
در آغاز، نوعاً از مديران عامل مي‌خواهيم خود را در پايان دوره تصدي مديريت ببينند و سخنراني توديع خود را ارائه دهند. روز بعد از آن‌ها مي‌خواهيم چالش‌هاي حال حاضر خود را توضيح دهند. سپس به‌دقت برخي از اين چالش‌ها نظير تدوين يك استراتژي موجد ارزش اقتصادي پايدار، ايجاد روابطي موثر با اعضاي هيات‌مديره، ارتباط موثر با ذي‌حقان داخلي و بيروني و تنظيم ضرباهنگ و سبك مديريت براي
ايجاد فرهنگي قوي را بررسي مي‌كنيم. اين جلسات به‌شدت تعاملي بوده و شامل تشريك عميق تجارب شخصي مي‌شوند.
هفت شگفتي كه در اين مقاله معرفي شده‌اند، چالش‌هايي هستند كه به‌كرات در كارگاه ما مورد بحث قرار گرفته‌اند. مثال‌هاي مورد استفاده براي نشان‌دادن اين درس‌ها، حاصل تجارب شركت‌كنندگان دوره و نيز تجارب جمعي ما از همكاري با مديران عامل است.

 شگفتي اول: نمي‌توانيد شركت را 
اداره كنيد
 بسياري از مديران قبل از تصدي شغل مديرعاملي، مسئوليت كسب‌وكاري عمده را بر عهده داشته يا    رييس كل عمليات بوده‌اند. آن‌ها در اداره كسب‌وكار و بهره‌گيري از فرصت‌ها براي مديريت بر كل سازمان   مهارت دارند. اما همان‌طور كه مديرعامل جديد به‌سرعت درمي‌يابد، اداره كسب‌وكار تنها بخش كوچكي از اين شغل است. در دومين روز از «كارگاه مديران عامل جديد» در مدرسه بازرگاني هاروارد، ما از شركت‌كنندگان مي‌خواهيم توضيح دهند شغل خود را چگونه مي‌بينند. در يكي از جلسات اخير، مديرعامل   يكي از شركت‌هاي صنعتي غرب‌ميانه (مديري كارآزموده، با اعتمادبه‌نفس و تجربه‌اي چندده‌ساله) فاش كرد به‌هنگام قدم‌نهادن در اين وادي جديد
چه‌قدر از خود نامطمئن بود:
فرض كنيد 37 سال در يك شركت خدمت كرده‌ايد. اين واقعيت كه تنها يك كارفرما داشته‌ايد، حس وفاداريتان نسبت به شركت و صميميتتان با همكاران را تشديد مي‌كند. انتصاب شما به مقام مديرعاملي يكي از غرورانگيزترين لحظه‌هاي زندگيتان است. فكر مي‌كنيد تا آخر عمر كاري بايد اين كسب‌وكار را اداره
كنيد و به‌واقع هم دنبال انجام آن هستيد.
چند ماه بعد، تقويم شما پر است از قرار ملاقات با تحليلگران بورس، مصاحبه با رسانه‌هاي بازرگاني (كه خود اين‌كار به تجربه‌اي طولاني نياز دارد، چون نمي‌دانيد چه پرسش‌هايي مطرح مي‌شود) و جلساتي در پايتخت (كه در آن‌جا بايد مسائل تفصيلي و حياتي صنعت خود را براي سياستمداران تشريح كنيد). به‌علاوه، اخيراً هم به‌عنوان عضو هيات‌مديره يك يا دو شركت بيروني انتخاب شده‌ايد. خيريه‌هايي هم كه از مدت‌ها پيش به آن‌ها كمك مي‌كرديد، اكنون اشتياق زيادي دارند به جرگه هيات‌مديره‌شان بپيونديد و اعانه بيش‌تري پرداخت كنيد. به‌غير
از خودتان هم كسي از حرفش كوتاه نمي‌آيد.
نه‌تنها تحت فشار بيروني هستيد (كه شما را از عمليات‌روزمره كسب‌وكار بازمي‌دارد) بلكه حجم توقعات داخلي هم زياد شده است. قبل از آن‌كه مديرعامل شويد، افتخارتان آن بود كه از همه واحدها بازديد مي‌كنيد، كاركنان خود را مي‌شناسيد و با مشتريان رودررو سخن مي‌گوييد و كاملاً نبض كسب‌وكار را در دست داريد. اما اكنون هيچ‌يك از اين‌كارها را حتي در محدوده قبلي خود هم نمي‌توانيد انجام دهيد، بقيه جاها كه جاي خود دارند. نمي‌توانيد از شر اين احساس خلاص شويد كه تماس روزانه خود با كارهاي روزانه شركتتان را از دست مي‌دهيد. گسست
اجتناب‌ناپذير از تخصص اصليتان هم اوضاع را بدتر مي‌سازد.
اين‌ نوع واكنش بسيار معمول است: با انباشته‌شدن تقاضاها از مديرعامل جديد، راحتي و آشنايي او هم با عمليات داخلي به‌شدت رنگ مي‌بازد. حجم زياد و شدت تقاضاهاي داخلي بسياري را شگفت‌زده مي‌كند. تقريباً همه مديران عامل جديد به تكاپوي مديريت بر اتلاف وقت در جلسات با سهام‌داران، تحليلگرها، اعضاي هيات‌مديره، گروه‌هاي صنعت، سياستمداران و ساير ذي‌حقان مي‌افتند. مديرعاملي كه از بيرون به‌خدمت گرفته مي‌شود تلاش دارد به نحوه عمل شركت جديد خود پي ببرد، اما مديري كه از داخل ارتقا يافته هم تلاش سختي براي جداسازي خود از عمليات و آموختن حوزه ذي‌حقان داخلي دارد. برخي به‌صراحت به ما گفتند احساس زيان مي‌كنند، زيرا ديگر به‌اندازه سابق به كسب‌وكار خود نزديك نيستند. يكي از شركت‌كنندگان كارگاه «مديران عامل تازه‌كار» كه مدارج ترقي را به‌تدريج طي كرده بود، گفت، احساس مي‌كرد انگار همه‌چيز را از نو شروع كرده است: او ناگزير به يادگيري ابزارهاي جديد مديريت و ايجاد روابط جديد در عين چهارچوب‌بندي مجدد روابط قديمي بود. شركت‌كنندگان در كارگاه پرسشنامه‌اي با رتبه‌بندي اجباري را تكميل كردند كه در آن از آن‌ها سوال شده بود چه‌قدر خود را براي برخي ابعاد مسئوليت‌هاي تازه (مثل تعامل با بازار بورس، همكاري با هيات‌مديره، فعاليت در زير ذره‌بين جامعه، ايجاد يك تيم مديريت ارشد يا سخنگوي اصلي شركت بودن) آماده احساس مي‌كنند. از پاسخ‌هاي دريافتي مشخص مي‌شود مديران عامل نگران مديريت نقش‌هاي دوگانه داخلي و
بيروني هستند.
پس از اين‌كه مديرعامل مي‌فهمد حضور در جلسات ذي‌حقان تا چه حد دشوار است، متوجه اين نكته هم با
شگفتي زياد مي‌شود كه بايد بسياري از مسئوليت‌هايش را واگذار كند و اين مسئله نه فقط شامل عمليات شركت، بلكه آگاهي از جريان امور هم مي‌شود. مديرعامل نمي‌تواند بر كار همه نظارت كند. بديهي است هيچ‌كس نمي‌تواند همه جوانب فعاليت‌هاي يك شركت را كنترل كند، حتي اگر هفته‌اي صد ساعت هم كار كند. ممكن است مديرعامل جديد در ابتداي كار تمايل زيادي به اين‌كار داشته باشد، اما نمي‌تواند بفهمد زيردستانش به‌دنبال چه هستند و چرا بسياري از مديران تغيير كرده‌اند. يكي از شركت‌كنندگان كارگاه به‌ياد‌ آورد كه با وقوف به اين‌كه بايد در زمينه‌هايي نظير عمليات (كه خود قبلاً سرآمد بود) بايد به ديگران تكيه كند و در برخي جوانب فعاليت شركت نظير روابط با سرمايه‌گذاران و قانونگذاران (كه تجربه كمي داشت) كسب مهارت كند، دچار شگفتي شده بود. مسلماً در بسياري از تصميم‌ها نظير استخدام، اخراج، ارتقا و پرداخت حقوق، مديرعامل جديد حرف آخر را مي‌زند، اما ضرورتاً بسياري از اين تصميم‌ها در دست كساني است كه به عمليات نزديك‌تر هستند. در عمل، مديرعامل اغلب اطلاعات كم‌تري از عمليات به‌نسبت شغل قبلي خود دارد.
هر چند مديرعامل مسئول عمليات موفق شركت است، اما ديگر نمي‌تواند شخصاً در تمام تصميم‌هايي حضور داشته باشد كه براي اداره يك سازمان بزرگ و پيچيده لازم هستند. بيش‌ترين تاثيرگذاري مديرعامل از ابزار مستقيم به ابزار غيرمستقيم چرخش مي‌يابد: تبيين و انتقال يك استراتژي روشن و ساده‌فهم؛ نهادينه‌سازي ساختارها و فرايندهايي مستحكم براي هدايت، آگاه‌سازي و پاداش‌دهي و ارزش‌گذاري و تنظيم ضرباهنگ سازمان. انتخاب و هدايت تيم مديريت ارشد براي مشاركت در بار سنگين مسئوليت اداره شركت هم بسيار اهميت دارد.

شگفتي دوم: دستور دادن هزينه‌ دارد
بي‌شك مديرعامل، قدرتمندترين فرد سازمان است. با وجود اين، هر مديرعاملي كه تلاش كند از اين قدرت براي صدور يك‌جانبه دستورها يا رد پيشنهادها استفاده كند، بهاي گزافي خواهد پرداخت. دستوردادن مي‌تواند موجب برانگيختن خشم و حالت تدافعي در ميان همكاران و زيردستان شود. انتقاد از يك مدير ارشد مي‌تواند علاوه بر خود وي، موجب بي‌انگيزگي و از دست دادن روحيه اطرافيانش هم شده و دخالت بيش‌از حد براي شكل‌دادن به يك پيشنهاد نشان مي‌دهد برنامه‌ريزي استراتژيك و ساير فرايندهاي موجود، نامناسب يا ناكافي هستند. نبايد هيچ پيشنهادي براي تصويب نهايي به‌دست مديرعامل برسد، مگر اين‌كه وي بااشتياق آن را تصويب كند. قبل از آن، افراد ذي‌مدخل بايد هر گونه مسئله بحث‌انگيز احتمالي را پيرامون موضوع بررسي و رفع كرده و تنها پيشنهادهاي كاملاً مهم را براي پشتيباني و بازخورد به مديرعامل عرضه كنند. شگفت آن‌كه با اعمال قدرت براي دستوردادن، مديرعامل دقيقاً قدرت واقعي خود را كاهش مي‌دهد، انرژي خود و سازمانش را هدر مي‌دهد و پيشرفت را كند مي‌سازد.
وقتي مديرعامل به‌طور مستقيم اعمال قدرت مي‌كند، بايد بسيار محتاط و مواظب باشد و اين‌كار را بدون داشتن برنامه‌اي براي اقدام در ذهن صورت ندهد. معمولاً بهترين راه اعمال قدرت، به‌طور غيرمستقيم و از طريق فرايندهاي منظم و حساب‌شده مذكور (تبيين استراتژي و نظاير آن) است. چنين فرايندهايي در صورت همراه‌شدن با رفتار مناسب مديرعامل را قادر مي‌سازند تصميم‌هايي موثر و هماهنگ با مقصدي اتخاذ كند كه
مي‌خواهد شركت را به‌سوي آن رهنمون سازد.
يكي از مديران عامل جديد براي فهم اين مسئله بهاي گزافي پرداخت. بلافاصله پس از انتصاب، از او خواسته شد برنامه تبليغات بازاريابي را براي عرضه محصولي جديد تصويب كند. آن برنامه حاصل كار يك‌ساله يك مدير بخش و تيمش بود. آن‌ها برنامه تبليغات را تدوين كرده بودند، مواد ترويجي را تدارك ديده بودند، برنامه فروش و توزيع را نوشته بودند و مسئوليت‌هاي افراد درگير در برنامه را مشخص كرده بودند. تنها چيزي كه مانده بود، تصويب مديرعامل جديد بود و
اغلب مديران اين‌كار را تشريفاتي مي‌ديدند.
اما نظر مديرعامل چيز ديگري بود. او احساس مي‌كرد برنامه تبليغاتي شركت «بيات» شده و بايد سريعاً تحولي در آن صورت داد و اين‌ يعني به‌خدمت گرفتن يك آژانس تبليغاتي جديد. او برنامه تبليغاتي را به حال تعليق درآورد تا يك برنامه جديد تدوين شود و اين تصميمي بود كه وي اميد داشت نشانه‌اي جدي از تغييرات موردنظرش باشد. اما متوجه نبود با اين‌كار علايم قدرتمند
ديگري هم صادر مي‌كند.
خبر اين دستور به‌سرعت برق‌وباد پخش شد. به‌زودي تقويم كاري مديرعامل با درخواست ملاقات
مديراني پر شد كه به‌دنبال تصويب برنامه‌هاي خود بودند. برخي مي‌خواستند موافقت با هزينه‌هاي سرمايه‌اي خود را كسب كنند، برخي به‌دنبال نيروي انساني بودند و بعضي هم به‌دنبال موضوعات پيش‌پاافتاده‌اي مثل ميزباني يك كنفرانس مشتري بودند. آن‌ها اعتماد به فهم خود از توقعات مديرعامل را از دست داده بودند، لذا مي‌خواستند قبل از هر كاري موضوع را با او در ميان گذارند. تقويم كاري مديرعامل برايش دردسر شده بود و در نهايت، تصميم‌گيري در سازمان قفل كرد.
براي مدتي او از هزينه زياد رويكرد بي‌جاي خود آگاه نبود. به‌عنوان كسي كه تازه وارد شركت شده بود، احساس خوبي از حضور خود در همه بحث‌ها داشت. اكنون وي در محوريت هر گونه اقدامي قرار داشت. او به هر جلسه‌اي به‌عنوان فرصتي براي بيان جهت‌گيري تازه‌اي كه اميدوار به هدايت شركت در مسير آن بود، نگاه مي‌كرد. اما وقتي به تاثير اعمال خود پي برد كه يكي از مديران بخش (كه مديرعامل به‌شدت در كارش دخالت مي‌كرد) با خبر يافتن كاري تازه و قصد ترك شركت نزدش آمد. مديرعامل دچار شوك شد. او كسي بود كه به‌جز برنامه تبليغاتي، تاثير زيادي بر مديرعامل به‌واسطه ساير عناصر برنامه بازاريابي و جامعيت آن گذاشته بود. آن‌چه مديرعامل غافل از آن بود، تضعيف اعتمادبه‌نفس و اقتدار آن مدير نزد همكاران و زيردستانش بود. هر چه مديرعامل تلاش كرد وي را به تغيير عقيده و ادامه همكاري ترغيب كند، فايده‌اي نداشت. او آن‌چنان به عدم‌اعتماد‌به‌نفس دچار بود كه عزمش براي رفتن جدي‌تر از اين حرف‌ها بود.

مديرعامل كه زنگ خطر برايش به‌صدا درآمده بود، تمام مديران ارشدش را براي جلسه هفته بعد فراخواند. طي جلسه، گفت به آن‌ها اعتماد كامل داشته و به‌هيچ‌وجه نمي‌خواهد اقتدارشان را تضعيف كند. به‌صراحت اذعان كرد در تعليق برنامه بازاريابي عجله كرده است، به‌ويژه چون هنوز استراتژي جديد خود را براي شركت به‌وضوح بيان نكرده بود. او حوزه‌هايي را كه در آن‌ها خواستار تحولات استراتژيك بود، مشخص و تاكيد كرد اين‌كار در مرحله انجام است و انتظار دارد همه به‌سهم خود كمك كنند. او موضوعاتي را كه مي‌خواست با وي مشورت شود و آن‌هايي را كه كاملاً به‌عهده مديرانش مي‌گذاشت، به‌روشني تعيين كرد. يك گروه موظف براي بررسي برخي از فرايندهاي اساسي شركت (برنامه‌ريزي، بودجه‌ريزي، ارزيابي عمل‌كرد، عرضه محصول جديد، تدوين برنامه بازاريابي و استخدام كاركنان كليدي) ايجاد كرد تا از اطلاع زودهنگام خود از مسائل مطمئن شود. دست‌آخر، سال بعد را به‌شدت صرف حصول اطمينان از شفافيت چشم‌انداز و دستوركار خود نزد كاركنان و به‌ويژه تيم مديريت ارشد كرد. (ما از اين مسئله بدان علت اطلاع داريم كه وي نيز هم‌چون ساير شركت‌كنندگان دوره پس از اتمام دوره، ارتباط خود را با ما قطع نكرد.)

آن مديرعامل نتيجه گرفت (و بايد موافق باشد) اعمال قدرت يك‌جانبه در مورد تصميمي دقيق كه از صافي‌هاي مختلف سازماني عبور كرده است، منطقي و درست نيست. در عمل، از آن پس، شاخص كليدي براي اين مديرعامل در قضاوت راجع به سلامت فرايندهاي مديريتي شركت، اين بود كه تا چه حد مشتاقانه تصميم احاله‌شده به خود را تاييد مي‌كند. نياز به اعمال قدرت نشانه‌اي محكم از وجود يك نقصان سازماني گسترده‌تر است. هم‌چنين مي‌تواند ناشي از چيزي باشد كه اعتراف به آن بسيار دشوار است: ممكن است بيانگر قصور خود مديرعامل در انتقال اصول استراتژي و عمليات مدنظرش باشد. قطع‌يقين، شرايطي وجود دارد كه انجام يك تصميم استراتژيك مهم (مثل تملكي بزرگ) با فرض خطابودن آن از نظر مديرعامل، مي‌تواند زيان بيش‌تري از صدور دستور داشته باشد. اما همان‌طور كه مديرعامل موردبحث اذعان كرد، موضوعاتي از قبيل اصلاح برنامه تبليغي را مي‌شود به‌تعويق انداخت.
شايد لازم باشد مديرعامل جديد قدرت‌نمايي كرده و به سازمان نشان دهد چه‌چيزي از نظر وي پذيرفتني است. اما دادن دستور مستقيم (و به‌ويژه نفي كار يك‌نفر) به‌ندرت بهترين راه براي انجام اين‌كار است. در عوض، مديرعامل بايد به‌دنبال شيوه‌هاي دخالت دادن مديران ارشد و افزودن بر سطح توافق بر سر معيارهاي تصميم‌گيري باشد. به‌طور مثال، در يك جلسه نه‌چندان رسمي خارج از محيط كار، مديرعامل مي‌تواند اولويت‌ها و دغدغه‌هاي خود را با تعيين دستور كار نمايان ساخته و در عين حال، به تيم خود فرصت مشاركت و پذيرش آن‌ها را بدهد. يك مديرعامل جديد بايد مشتاق تقسيم قدرت و اعتماد به ديگران براي اتخاذ تصميم‌هاي مهم باشد. قدرتمندترين مديرعامل كسي است كه قدرت اطرافيانش را بسط دهد.

شگفتي سوم: آگاهي از رخدادها و جريان‌هاي موجود بسيار دشوار است
حتي وقتي هم كه مديرعامل مي‌فهمد نمي‌تواند بر همه جوانب شركت نظارت داشته باشد، بازهم به‌خطا فرض مي‌كند مي‌تواند همه چيزهايي را كه لازم دارد بداند. به‌طور مسلم، مديرعامل غرق در اطلاعات است، اما اطلاعات قابل‌اتكا به‌طرز شگفت‌انگيزي كمياب هستند. همه اطلاعاتي كه به صدر سازمان مي‌رسد از صافي عبور مي‌كند. اين‌كار بعضي اوقات با نيت خير و برخي اوقات هم با غرض صورت مي‌گيرد. به‌دليل تغيير روابط، دريافت اطلاعات مناسب به‌ هنگام انتصاب حتي از اين هم سخت‌تر است. همكاران و زيردستان سابق (آن‌هايي كه خط‌وخطوط را مي‌شناسند و آن‌هايي كه واقعاً مي‌دانند در سطح سازمان چه اتفاقي مي‌افتد) كه قبلاً مجراي غيررسمي اطلاعات را تشكيل مي‌دادند، اكنون جبهه مي‌گيرند. حتي آن‌هايي هم كه با مديرعامل بسيار صميمي بودند، اكنون از دادن خبرهاي بد واهمه دارند. به‌علاوه، چون مديرعامل مي‌تواند تاثير زيادي بر زندگي كاري همه داشته باشد، افراد اطلاعات دريافتي مديرعامل را تحريف مي‌كنند.
به تجربه يكي از شركت‌كنندگان دوره توجه كنيد. سازمان متبوع اين مديرعامل، شريك پنجاه‌پنجاه يك سرمايه‌گذاري مشترك با عمل‌كرد ضعيف بود. با ادامه عدم تحقق درآمدها و تداوم افزايش هزينه‌ها، مديرعامل مذكور تلاش كرد درك بهتري از عمل‌كرد ضعيف از طريق انجام بررسي‌هاي متعدد با همكاري مديران اصلي سرمايه‌گذاري مشترك به‌دست آورد. توضيحات آن‌ها در مورد نتايج نارضايت‌بخش جاي تعجب نداشت: آن‌ها تقصير را مستقيماً به گردن شريك سرمايه‌گذاري انداختند. وقتي برايش مشخص شد نمي‌تواند فقط با خواستن اطلاعات از مديران به واقعيت موجود پي ببرد، به مديران ارشد شريك سرمايه‌گذاري رو آورد كه به‌طور مستقيم درگير عمليات سرمايه‌گذاري مشترك نبودند. درك آن‌ها از اوضاع با گفته‌هاي افراد مديرعامل فرق داشت. آن‌ها نظرات سازنده‌اي در مورد عمليات سرمايه‌گذاري مشترك ارائه كردند. در آخر، مديرعامل فهميد عامل اصلي مشكلات، نبود شفافيت و درك (از سوي هر دو طرف) درباره اهداف سرمايه‌گذاري مشترك است. در نهايت، شركت وي با قبول زيان پاي خود را
از آن سرمايه‌گذاري بيرون كشيد.
با مرور گذشته مي‌توان فهميد آن مديرعامل احساس نكرد تيمش با قصد بد اطلاعات را از او پنهان مي‌كند. از يك نظر، او تصور كرد افرادش يك غريزه طبيعي براي حفاظت از خود به‌ويژه در برابر رهبرانشان دارند. ديگراني هم كه از جدي‌بودن مسئله اطلاع داشتند، از ترس اخراج توسط مديرعامل حرفي نزدند. هم‌چنين، به‌طور طبيعي تشخيص مشكل براي مديران عملياتي دشوار بود، زيرا اين مشكلات نه از جزئيات عملياتي، بلكه از اهداف نامشخص و متعارضي بودند كه سرمايه‌گذاري مشترك بر پايه آن‌ها شكل گرفته بود. براي مديرعامل، بزرگ‌ترين شگفتي ناگزيربودن از جست‌وجوي بازخورد بيروني براي ارزيابي بهتر از اوضاع بود، زيرا كسب تصويري روشن از طريق
افراد خودش بسيار دشوار بود.
براي يك مديرعامل، يافتن منابع قابل‌اعتماد اطلاعاتي بدون تضعيف زيردستان مستقيم (كه ممكن است تصور كنند دور زده‌ شده‌اند) چالش بسيار ظريفي است. بسياري از شركت‌كنندگان در كارگاه به توصيف تلاش‌هاي خود براي درگيرساختن خود در ملاقات‌هاي رودرروي وقت‌وبي‌وقت با افرادشان در همه سطوح و بخش‌هاي سازمان پرداختند. به‌طور مثال، يكي از آن‌ها هر هفته كاركنانش را در گروه‌هاي ده تا دوازده نفري براي صرف ناهار دعوت مي‌كرد. كاركنان به‌صورت داوطلبانه انتخاب مي‌شدند و دعوت‌شوندگان از همه سطوح و بخش‌هاي سازمان بودند. مديران هم اجازه نداشتند در اين ميهماني با زيردستان مستقيم خود شركت كنند. هر چند مديرعامل متوجه شد همه در اين ميهماني‌ها باصراحت صحبت نمي‌كنند، اما دريافت محيط غيررسمي موانع ارتباطي را كاهش داده و فرصتي براي شنيدن ايده‌ها و نظرات كاركنان تمام بخش‌ها فراهم مي‌سازد. مديرعامل ديگري توضيح داد از طريق بازديد از واحدهاي اجرايي
و تشكيل جلسات عمومي به اطلاعات به‌نسبه دست‌اولي دست مي‌يابد.
بسياري از مديران عامل تازه‌كار بر اهميت تداوم كسب اطلاعات از اعماق سازمان (از كاركنان اجرايي) علي‌رغم دلخوري مديران مياني از اين رويكرد تاكيد داشتند. به‌طور مثال، مديرعامل يك شركت تكنولوژي پيشرفته بدون توجه به سلسله‌مراتب به كاركنان چندين لايه پايين‌تر مراجعه كرده و با پرسش مستقيم از افراد دخيل در مورد پيشرفت كار، به تعيين وضعيت پروژه‌هاي فني مي‌پرداخت. او به مديران ارشد ناظر بر پروژه‌ها نمي‌گفت اين بازديدهاي غيرمترقبه را براي ارزيابي اوضاع صورت مي‌دهد. مديرعامل ديگري هر گونه ترغيب از سوي مديران ارشد براي اجتناب از تماس مستقيم با زيردستان آن‌ها را علامتي هشداردهنده مي‌دانست. اما او تاكيد داشت اين نوع تماس‌ها وقتي كارساز است كه به‌طور منظم صورت گيرند و «حادثه‌اي بزرگ» تلقي نشوند و صراحت كاركنان موجب گرفتاريشان
نشود.

بسياري از مديران عامل شركت‌كننده در كارگاه دريافته بودند اطلاعات غيرمغرضانه را مي‌شود از منابع بيروني (به‌طور مثال، از طريق تماس با مشتريان، گفت‌وگو با ساير مديران عامل و عضويت در انجمن‌هاي صنعتي) كسب كرد. تقريباً همه شركت‌كنندگان زماني را براي چنين بحث‌هاي بيروني از طريق فرايندهايي نظام‌مند اختصاص داده بودند. برخي ديگر از مديران عامل به روابط سازنده خود با مشاوران مستقلي اشاره داشتند كه مي‌توانستند باصراحت واقعيت را بگويند و از افكار مديرعامل انتقاد كنند.



موضوع مطلب :
۱۳۸٦/۸/۳٠ :: ۱۱:٥٧ ‎ق.ظ ::  نويسنده : management

انديشه هاي كن بلانچارد

كن بلانچارد انديشمند بزرگ حوزه مديريت‌، مقاطع مختلف دانشگاهي را تا دكترا در رشته هاي حكومت و فلسفه، جامعه شناسي، آموزش و رهبري در دانشگاه كرنل طي كرد. او هم اكنون به عنوان عضو هيئت امناء دانشگاه و به عنوان استاد رشته تربيت مشاور، رهبري و رفتار سازماني در دانشگاه ماسوچوست مشغول فعاليت است. بلانچارد سخنراني ماهر است كه صادقانه و از صميم قلب سخن مي گويد. او مشاور سازمانهاي بزرگي نظير جنرال موتورز، ديزني، هوندا، كداك و... بوده است. بلانچارد به همراه همسرش شركتهاي بلانچارد را تاسيس كرده كه در زمينه آموزش و مشاوره مديريت در سطح جهان عمل مي كند.

بلانچاردجوايز بسياري را در حوزه مديريت و رهبري و منابع انساني از آن خود كرده است. او مانند دراكر و دمينگ جايزه مشاوران بين المللي مديريت را از آن خود كرده است. بلانچارد نويسنده اي بسيار برجسته و موثر است كه تاكنون بيش از 30 كتاب منتشر كرده كه به زبانهاي متعدد ترجمه شده و در ميليونها نسخه به فروش رفته است. بلانچـــارد در سال 1982 كتاب مدير يك دقيقه اي را به همراه اسپنسرجانسون منتشر كرد كه در حوزه مديريت موفقيت بسياري يافت و بيش از 9 ميليون نسخه از آن به فروش رفت. كتابهاي بلانچارد همواره درصدر كتابهاي پرفروش قرار داشته است. او موضوعها و زمينه هاي مختلفي نظير توان افزايي، مديريت و رهبري، مديريت كيفيت، مديريت اجرايي، كار تيمي و... را مورد بررسي قرار داده است. او كار تيمي را عملاً در نوشتن كتابهاي خود نيز به اجرا درآورده و بسياري از كتابهاي خود را به صورت گروهي نوشته است. از نكات بارز كتابهاي بلانچارد استفاده از سبك داستاني و بيان و توضيح مفاهيم و پيامها از زبان شخصيتهاي داستان است.

بلانچارد در كتابهايش مي آموزد كه چگونه مي توان همزمان براي امروز رقابتي بود و براي فردا نيز آماده شد. شخصيت و شاخص شاهكار ادبيات مديريتي او يعني مدير يك دقيقه اي فردي است با هدف گذاري، تشويق و توبيخ يك دقيقه اي، بدون صرف وقت زياد به نتايج مطلوب و موثر دست مي يابد. او در جاي جاي كتابهايش بر تشويق و توبيخ مناسب و بجا اصرار دارد و آن را عمده ترين عامل موثر در اجرا و عملكرد افراد مي داند.

او از روش غلط برخي مديران در مچ گيري و ظاهر شدن در حين ارتكاب اشتباه توسط افراد انتقاد كرده و از اين نوع مديران به عنوان چلچله دريايي ياد مي كند. بلانچارد خطا و اشتباه را فرصتهاي يادگيري مي نامد. او با تاكيد بر مثبت انديشي بر اين باور است كه بايد بر عملكرد خوب تمركز و تكيه كرد تا اثربخشي در فرد و سازمان به منصه ظهور برسد. بلانچارد توان افزايي را از مفاهيم نويدبخش كسب و كار مي داند كه درجهت آزادكردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز موثر است. به نظر بلانچارد عمر نظام سلسله مراتبي به سرآمده و تنها در سايه مشاركت اطلاعاتي كاركنــــان مي توان افرادي مسئوليت پذير تربيت كرد. او چنان بر اهميت گروه و كارگروهي تاكيد مي ورزد كه آن را پديــده شگفت انگيز و معجزه خداوند عنوان مي دهد. بلانچارد در تبيين نقاط ضعف و ناكارآمدي نظام سنتي ارزيابي عملكرد دركتابهايش سخن مي گويد و بر مدار پاداش معنوي و كسب ارزشهاي معنوي مي چرخد و مديريت برمبناي ارزشها را طرح مي كند و رأس و رئيس اصلي سازمان را همين ارزشها مي داند. بلانچارد توصيه مي كند كه همه انسانها من را از سر راه خداخواهي بردارند و باتوجه به درون خويش، به انسانهايي خوشبخت تبديل شوند



موضوع مطلب :
۱۳۸٦/۸/۳٠ :: ۱٠:٤٤ ‎ق.ظ ::  نويسنده : management
رهبران تغییر(پیتر اف. دراکر)
 wed
 nov.21
2007
امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــــر تغییرات، که تا 10 یا 15 سال پیش از متــــداول ترین موضوعهای کتابهای مدیریت و سمینارهای مدیریتی بود، کمتر می شنویم. هر شخص تاکنون پذیرفته است که تغییر غیرقابل اجتناب است . اما هنوز هم تلویحاً گفته می شود که تغییر مانند مرگ یا مالیات است که بایستی تا آنجا که امکان دارد به تاخیر بیفتد و هیچ تغییری همواره کاملاً مطبوع نخواهد بود .
اما در یک دوره تغییر ناگهانی و وسیع، همانند آنچه که در آن زندگی می کنیم، تغییر همه گیر و طبیعی خواهد بود .

مطمئناً تغییر رنج آفرین و همراه با ریسک است و از همه بالاتر نیازمند تلاش زیاد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبری تغییر را وظیفه خود نداند، (اعم از آنکه سازمان تجاری، یک دانشگاه و یا یک بیمارستان باشد ) نجات نخواهد یافت. در یک دوره سریع تغییر بنیادین، فقط سازمانهایی نجات خواهند یافت که رهبران آن اهل تغییر باشند. بنابراین، یک چالش مهم قرن بیست ویکم برای مدیران، آن خواهد بود که سازمان آنان به یک رهبر تغییر، تبدیل شود .

امروزه صحبتهای زیادی در مورد یک سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهی سازمانی که پذیرای نوآوری باشد - حتی سازماندهی آن برای نوآوری - کافی نیست تا بتوان آن را به رهبر تغییر تبدیل کرد. برای رهبر تغییر بودن، لازم است تمایل و توانایی تغییر آنچه را که اکنون در حال انجام است داشته باشیم و همچنین توانایی برای انجام کارهای جدید و مختلف نیز در ما باشد. برای دستیابی به این هدف، نیاز به بکارگیری سیاستها و انجام اعمالی است که باعث شود زمان حال، آینده را بسازد .

پشت سر گذاشتن دیروز
اولین قدم برای یک رهبر تغییر این است که منابعی که موجب به دست آمدن و اجرای عملیات بی نتیجه می شوند را آزاد سازد. نگهداری دیروز همیشه مشکل ساز و زمان بر است .

نگهداری دیروز همیشه باعث می گردد که منابع کمیاب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترین پرسنل آن نتایجی را کسب کنند. اما انجام کارها به روشهای مختلف - نوآوری تنها - همیشه موجب بروز اشکالات خارج از انتظار می شود. و اگر افرادی تمایل به نگهداری دیـروز دارند، به ایـن معنـی است کـه آنها بـــه سادگی برای ایجاد فردا آمادگی نخواهند داشت .

بنابراین، اولین سیاست تغییر بایستی پشت سر گذاشتنی سازمان یافته باشد . رهبر تغییر سعی می کند محصول خدمت، فرایند، بازار کانال توزیع، مشتری و استفاده کننده نهایی را در طول عمر آن آزمایش کند. این کار براساس یک برنامه مشخص انجام می گیرد .

سوالی که به طور جدی باید پرسید این است که آیا ما باتوجه به آنچه که تاکنون انجام داده و نتایج آن را دیده ایم، می خواهیم باز هم به دنبال ادامه آن برویم؟ اگر پاسخ منفی است نباید اجازه مطالعات دیگری داده شود باید دید که چه کاری بهتر است انجام شود؟در حالتهای زیر، باید دیروز را پشت سر گذاشت .

1 - زمانی که فکر می کنید هر یک از محصول، خدمات، بازار یا فرایند هنوز چندسال خوبی از عمرشان باقی است. چنین محصولات، خدمات، بازار و یا فرایندهایی قطعاً در حال زوال هستند که همیشه بیشترین مراقبت و توجه را نیاز دارند و تقریباً همیشه باید برآورد کنیم که چقدر از زمان عمر واقعی آنها، باقیمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نیستند بلکه آنها مرده اند .

2 - زمانی که تنها بحث برای نگهداری یک محصول، خدمت، بازار یا فرآیند، این باشد که ارزش آن صفر شده است. حسابهای دارائی که ارزش آنها صفر شده است در حسابداری مالیات جایگاه خود را دارد اما برای مدیریت هرگز نباید سوال این باشد که ارزش آن چقدر است؟ سوال بایستی این باشد که چه چیزی را تولید خواهد کرد؟

3 - زمانی که به خاطر حفظ یک محصول، خدمت یا فرایند قدیمی، محصول، خدمت یا فرایند جدید و روبــه رشد مورد غفلت قرار می گیرد .

برای هر محصول، خدمت، بازار یا فرایند، هر رهبر تغییر بایستی سوال کند که «اگر قرار بود اکنون وارد این وضعیت شویم و اگر آنچه را که الان می دانیم، قبلاً می دانستیم، آیا به همین طریق وارد این وضعیت می شدیم که الان وارد شده ایم؟

و آن سوال بایستی در مورد محصولات، خدمات، بازارها و یا فرایندهای موفق و همچنین ناموفق هر دو پرسیده شود. همچنیـن پرسش بسیار مهمـــــــی باید در مـورد توزیع کنندگان و شبکــــه های توزیع که در دوره تغییر بیش از هر چیز دیگری تمایل به تغییر سریع دارند، پرسیده شود .

بهبود نظام مند
هر کاری را که شرکت انجام می دهد، هم داخلی و خارجی، اعم از محصول یا خدمت، فرایند تولید، بازاریابی، فناوری، آموزش و توسعه نیروی انسانی و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ سالیانه جاری، بهبود داده شوند. در بیشتر مناطق، نرخ بهبود سالیانه 3 درصد واقعی و قابل دسترس است و نیاز به بهبود سیستماتیک و مستمر دارد .

به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصمیمات اصلی توسط سازمان است. سازمان بایستی به سوالهایی همچون پرسشهای ذیل پاسخ دهد: در یک حوزه مشخص و معین شاخص عملکرد چیست؟ کیفیت در یک محصول چیست؟ تا چه حد بهبود می تواند توسط مشتری مشخص گردد؟» پس تعریف و تعیین عملکرد در حوزه خدمات معمولاً خیلی مشکل است .

بهبود مستمر در هر حوزه ای غالباً باعث تغییر شکل عملیات اجرایی می گردد . آنها به سمت ایجاد نوآوری هدایت می شوند و باعث ایجاد نوآوری در خدمات می گردند. فرایندها و تجارتهای جدید به وجود می آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغییر بنیادی می گردد .

بهره برداری از موفقیت
تقریباً 70 یا 80 سال از ابداع گزارش ماهیانه و معرفی آن به بیشتر سازمانهای تجاری می گذرد. تقریباً بدون استثناء صفحه اول این گزارش، حیطه هایی را که نتایج آنها کمتر از انتظار بوده و یا هزینه های بیشتر از رقم بودجه پیش بینی شده را نشان می دهد. این گزارشها بر روی مشکلات متمرکز است .

از مشکلات نمی توان چشم پوشی کرد. اما برای رهبر تغییربودن شرکتها بایستی بر روی فرصتها تمرکز کنند. برای حصول این منظور نیاز به ایجاد یک تغییر کوچک اما بنیادین است: صفحه اول گزارش ماهیانه جدید، بایستی برروی نتایجی که بهتر از حد انتظار بوده اند تمرکز داشته باشد، سپس صفحه مشکلات مطرح شود. زمان صرف شده برای صفحه جدید بایستی همانند زمان صرف شده برای صفحه مشکلات باشد .

همانند حالت بهبود مستمر، بهره برداری از موفقیت، به هرحال دیر یا زود ما را به نوآوری اصلی رهنمون خواهد ساخت. زمانی می رسد که کلیه گامهای کوچک در راه بهره برداری باعث تغییر بنیادی اصلی می گردد و آن همان چیز جدید اصلی و متفاوت خواهد بود که مطلوب ماست .

نوآوری نظام مند
امروزه به نوآوری توجه بیشتری می شود. یک پشت سر گذاری سازمان یافته، بهبود مستمر وبهره برداری از موفقیت ممکن است برای بسیاری از شرکتها مثمرثمر باشد. بدون آن سیاستها، هیچ سازمانی نمی تواند به کسب موفقیت در نوآوری امیدوار باشد .

اما در سازمان یک رهبر تغییر موفق، بایستی یک سیاست نظام مند نوآوری وجود داشته باشد. دلیل اصلی این نیست که رهبران تغییر بایستی نوآوری کنند، بلکه دلیل اصلی اینست که یک سیاست نظام مند نوآور افکار پرسنل سازمان را برای رهبری در تغییر آماده می کند و کلیه پرسنـل سازمان را وادار به مشاهده تغییـر به عنوان یک فرصت می سازد .

نوآوری نظام مند نیازمند به یک سیاست بازبینی نظام مند است که هر 6 تا 12 ماه برای تغییرات در حوزه هایی انجام می گیرد که من آن را دریچه های فرصت می نامم. آن دریچه ها شامل :

1 - موفقیتها و شکستهای دور از انتظار سازمان و موفقیتها و شکستهای دور از انتظار رقبا؛

2 - تضاد و ناهماهنگی بین آنچه هست و آنچه باید باشد، - خصوصاً اختلاف در فرایندها مانند تولید و توزیع یا اختلاف بین فعالیتها و کوششهای یک صنعت و ارزشها و انتظارات مشتریان آنها؛

3 - احتیاجات و ملزومات فرایند همانند ارتباط ضعیف در یکی از فرایندهای داخلی سازمان؛

4 - تغییرات در صنعت و بنیاد بازار؛
5 - تغییرات در جمعیت؛
6 - تغییرات در معانی و پذیرشها - مثلاً تغییر دید از مشاهده نیمه خالی لیوان به سوی نیمه پر آن؛
7 - دانش جدید .
هر تغییر در یکی از این موارد سوالهایی را مطرح می کند که آیا این یک موقعیت نوآوری برای ماست؟» نوآوری هرگز بدون مخاطره نیست. اما اگر نوآوری براساس بهره برداری از وقایع به وقوع پیوسته باشد، به مراتب کم مخاطره تر از موقعیتهای غیربهره برداری خواهد بود .

اجتناب از دامهای نوآوری
رهبران تغییر در نوآوری با سه دام مواجه خواهند شد. آنها آنقدر جذاب هستند که ممکن است رهبران مکرراً در دام یک و یا هر سه آنها بیفتند .
1 - زمانی که دنبال راههای نوآوری هستید، اولین دامی که باید از آن اجتناب کرد موقعیتی است که سازگاری با واقعیتهای استراتژیک ندارد: پایین آمدن نرخ زادوولد، دگرگونی در مصرف درآمد غیرثابت را به وجود می آورد. حتی اگر نوآوری به شکست منجر نگردد - همان طور که معمولاً اتفاق می افتد - همیشه مستلزم کوشش و تلاش زیاد، پول و زمان است .

2 - دومین دام گیج کننده نوآوری، نوظهور بودن است. آزمایش یک نوآوری باعث خلق ارزش می شود. نوظهور بودن فقط سرگرمی ایجاد می کند. مدیریت مکرراً بدون هیچ دلیلی به جای انجام کارهای روزانه مشابه و خسته کننده، اقدام به نوآوری می کند و نکته این نیست که آیا ما آن را دوست داریم؟ بلکه این است که آیا مشتریان آن را می خواهند و برای آن پول خواهند داد؟

3 - سومین دام گیج کننده مربوط به حرکت و عمل است. معمولاً زمانی که یک محصول، خدمت یا فرایند سودآور نباشد بایستی کنار گذاشته شود و یا سریعاً تغییر کند. مدیریت، سازماندهی مجدد انجام می دهد که اغلب برای اطمینان مورد نیاز است. اما بایستی بعد از عمل انجام پذیرد. سازماندهی مجدد به تنهایی یک حرکت است و جایگزین عمل نیست .

فقط یک راه برای اجتناب از دامهای فوق پیش گفته و یا نجات شخصی که در یکی از دامها گرفتار شده است وجود دارد: سازماندهی پیش نیاز تغییر است .
پیش نیاز تغییر در مقیاس کوچک : کســـی نمی تواند تحقیقات بازار را براساس مقیاس واقعی جدید انجام دهد. همچنین هیچ ابداعی بــرای اولین بار کامل نیست. همواره مشکلات بدون اینکه کسی فکر کند بـــروز می کنند. همواره مشکلاتی که به نظر نوآوران بـــزرگ می رسیدند جزئی یا غیرقابل لمس بوده اند .

این تقریباً یک قانون طبیعت است که هرچیز جدید واقعی، خواه محصول و یا خدمت یا یک فناوری، بازار اصلی و مصرف کننده اصلی خود را الزاماً در آنجا که نوآوران و شرکتها انتظار دارند پیدا نمی کند .

بهترین مثال از نمونه های اولیه است. بهبود موتور بخار که «جیمز وات» در قرن هفدهم طراحی کرده در رخدادی است که بیشتر مردم، آن را ظهور انقلاب صنعتی اعلام می دارند. جمیز وات در طول عمر خود فقط یک کاربرد موتور بخار را مشاهده کرد و آن تخلیه آب از معدن ذغال سنگ به بیرون بود. بنابراین، او فقط آنها را به معادن ذغال سنگ فروخت. در واقع پدر واقعی انقلاب صنعتی شریک او ماتیوبولتون است. 10 یا 15 سال بعد از اینکه 70 درصد کاهش پیدا کرد .

مطالعات، تحقیقات بازار و شبیه سازی رایانه، جایگزینی برای تست واقعیت نیست. هرچیز بهبود یافته یا جدید، ابتدا نیاز به تست در مقیاس کوچک یعنی نیاز به تست اولیه دارد. باتوجه به اینکه هرچیز جدید در زمانهایی با مشکل مواجه می شود، نیاز به یک رهبر و قهرمان که مورد احترام سازمان باشد، دارد اما لازم نیست که آن شخص در سازمان حاضر باشد .

بهترین راه برای تست یک محصول یا خدمت جدید اغلب این است که یک مشتری پیدا کنیم که واقعاً خواستار نوآوری بوده و تمایل داشته باشد برای حصول موفقیت با تولیدکننده همکاری کند .

بودجه تغییر
در بیشتر شرکتها فقط یک بودجه وجود دارد. در زمانهای خوب هزینه هــــا افزایش می یابند. در زمانهای بد هزینه ها کــــاهش می یابند. این روند عملاً در دست داشتن آینده را ضمانت نمی کند . رهبری تغییر نیازمند دو بودجه جداگانه است. اولین بودجه بایستی یک بودجه عملیاتی باشد که نیاز به هزینه ها بر ای حفظ کسب و کار فعلی را نشان می دهد و معمولاً بین 80 تا 90 درصد کلیه هزینه هاست. همیشه با این سوال که حداقل بودجه مورد نیاز برای ادامه عملیات چقدر است؟ می توان به آن بودجه رسید. در زمانهای نامناسب بایستی در واقع به طور معکوس اصلاح گردد سپس رهبری تغییر بایستی بودجه جداگانه ای برای آینده داشته باشد. آن بودجه بایستی در زمانهای خوب و بد ثابت نگه داشته شود. این بودجه کمی بیش از 10 تا 20 درصد کل هزینه ها خواهد بود .

تعداد کمی از اقلام هزینه ای برای آینده نتایج کسب خواهند کرد مگر اینکه بودجه در سطح ثابت در یک دوره اساسی نگهداری و حفظ شده باشد .
(نکته مهم و قابل توجه: به هرحال، زمانهایی خواهد بود که حوادثی وجود دارد که حفظ آن هزینه ها حیات شرکت را تهدید خواهد کرد .)
به همین ترتیب برای محصول جدید، خدمات جدید و فناوریهای جدید، برای توسعه بازار، مشتریها و شبکه های توزیع و بالاتر از همه برای توسعه نیروی انسانی هم بودجه هایی باید در نظر گفته شود .

بودجه مورد نیاز آینده را می توان با سوال مطلوب ترین چیزی که این فعالیتها در راستای بهترین نتایج به دست می آورند چیست؟ پیدا کرد .
متداولترین، اما خطرناکترین عمل، کاهش هزینه برای نیل به موفقیت، خصوصاً در زمانهای نامناسب است. چنین تصور می شود که این محصول، خدمات یا فناوری به هرحال موفق است و نیازی به صرف پول بیشتر نیست. اما صحیح این است که این یک موفقیت است و بنابراین، بیشترین حمایت ممکن را نیاز دارد. بایستی خصوصاً در زمانهای بد حمایت شود یعنی زمانی که در گــــردونه رقابت شروع به کاهش هزینه ها می کنیم .

موازنه، تغییر و استمرار
سازمانهایی که رهبران تغییر هستند درواقع برای تغییر طراحی شده اند. اما مردم به استمرار نیاز دارند. آنها بایستی بدانند که موقعیت آنها چیست. آنها نیاز به این دارند که بدانند با چه کسانی کار می کنند .
آنها نیاز دارند که ارزشها و مقررات سازمان را بدانند. اگر محیط کاری غیرقابل پیش بینی، غیرقابل درک و ناشناخته باشد، عملیات به خوبی انجام نخواهد شد . استمرار به طور مساوی در خارج از سازمان نیز مورد نیازاست. توانایی در تغییر سریع نیاز به ارتباط و همکاری بلندمدت با تامین کنندگان و توزیع کنندگان دارد .

موازنه تغییر و استمرار نیاز به کار مستمر بر روی اطلاعات جاری دارد. هیچ چیزی به اندازه اطلاعات غیرموثق وضعیت، باعث گسیختن استمرار و تباهی ارتباطات نخواهد شد (به استثناء، شاید، اطلاعات غیرموثق عمدی ).
این برای هر شرکت و برای هر تغییری به صورت روتین درآمده است حتــی برای پایین ترین رده های سازمان که چه کسانی بایستی اطلاع داشته باشند؟ شرکتی که می خواهد یک رهبر تغییر موفق باشد، بایستی دارای مقررات استوار باشد. بالاتر از همه نیاز به استحکام بنیادی در سازمان از جمله در اهداف، ارزشها، و تعریف عملیات و نتایج آنها وجود دارد. باتوجه به اینکه تغییر یک فاکتور ثابت در موسسات رهبری تغییر است، بایستی پایه ای فوق العاده قوی داشته باشد .

نهایتاً، موازنه بین تغییر و استمرار بایستی براساس پاداش، شناسایی و جایزه ساخته شود. ما مدتها پیش آموختیم که یک سازمان نوآوری نخواهد کرد مگر اینکه به نوآوران خیلی خوب جایزه داده شود و در یک بنگاه کسب و کار اگر نوآوران موفق نشوند به رده های مدیریت ارشد ارتقا یابند، در آن صورت مدیریت بالا به تنهایی موفق به نوآوری نخواهد گردید. همین طور ما بایستی یاد بگیریم که یک سازمان بایستی به استمرار جایزه دهد و در نظر داشته باشد که افرادی که بهبود مستمر را ارائه می دهند برای سازمان ارزشمند بوده و لیاقت شناسایی و دریافت جایزه به عنوان یک نوآور حقیقی را دارند .

هرچه بیشتر یک سازمان به عنوان رهبر تغییر شناخته شود نیاز بیشتری به موازنه تغییر سریع و استمرار دارد. این موازنه یکی از ملاحظات مدیریت فردا خواهد بود .

یک چیز مشخص است، ما سالهاست که با تغییرات عمیق روبرو هستیم. بیهوده است که تغییرات را نادیده بگیریم و وانمود کنیم که فردا همانند دیروز خواهد بود. اگرچه تغییرات قابل پیش بینی نخواهند بود، تنها سیاستی که موفق خواهد بود - اگرچه از ریسک بالایی برخوردار است - آینده سازی است .

واقعیتهای جدید استراتژی
در یک دوره زمانی تغییر سریع و کاملاً نامشخص استراتژی، همانند نمونه ای که جهان در ابتدای قرن بیست و یکم با آن روبرو شده است، برچه اساسی می تواند استوار باشد؟ آیا هیچ چیز قطعی وجود دارد؟
در واقع پنج پدیده را می توان در آینده قطعی انگاشت. آنها به هرحال با آنچه استراتژی جاری مدنظر دارد متفاوت هستند و بالاتر از همه اساساً اقتصادی نیستند. آنها اجتماعی و سیاسی هستند. این پنج پدیده عبارتند از :

1 - کاهش شدیدزاد و ولد : یکی از واقعیات مهم واحد - چون در تاریخ هیچ گاه به وقوع نپیوسته بوده - کاهش نرخ زاد و ولد است. حتی مهمتر از آن می توان توزیع سن افراد را در جامعه دانست. هیچ گاه در تاریخ ندیده و نداشته ایم که ساختار جمعیت به گونه ای شود که افراد مسن تعدادشان از افراد جوان - همانند آنچه که در اواسط قرن بیست و یک در کل دنیا اتفاق خواهد افتاد و هم اکنون در بخشی از اروپا شاهد آن هستیم - بیشتر شود .

استراتژی اصلی و کلی اکنون براین اساس گذاشته شده که تعداد افراد و جمعیت جهانی در حال کاهش است و مخصوصاً جمعیت جوان بیشتر روبه کاهش گذاشته است .

2 - تغییرات در چگونگی مصرف درآمد : هنگامی که کسب و کارها و صنایع نسبت به موقعیت بازار خویش آگاهی می یابند، عملاً هیچ یک واقعاً ترکیب مهم آن را نمی شناسند و عملاً هیچ کدام نمی دانند که آیا مشارکت مشتری در خرید محصولات با خدماتشان افزایش پیـدا می کند یا کاهش می یابد .

به عنوان یک قانون، روند توزیع درآمدهای جاری در طبقات یعنی از محصولات یا خدمات، که یکبار بنا گذاشته شده اند، معمولاً برای یک مدت زمان طولانی ماندگار می مانند و چرخه کسب و کار در آنها تاثیری ندارد. به همین دلیل، تغییرات کمی می توان یافت که بااهمیت تر از گرایش جدید توزیع باشند .

چهاربخشی که درآمدهای جاری آنها در قرن 21 رشد داشته است عبارتند از دولت، موسسات بهداشتی و درمانی، مراکز آموزشی، دانشگاهی و تفریحی، تغییر روندها در این چهار بخش اولین موضوعی است که در استراتژی ها باید مدنظر قرار گیرد .

3 - تعاریف جدیدی از عملکرد : دو نوع توسعه یعنی ظهور کارگران غیریدی طبقه متوسط و افزایش انتظار عمر، باعث توسعه موسساتی از قبیل صندوقهای بازنشستگی و یا صندوقهای دوجانبه گردیده است. این صندوقها مالکان دارائیهای عمده اجتماع مدرن و توسعه یافته یعنی شرکتهای سهامی عام هستند . اکنون با این تغییر در مالکیت، با تغییر در قدرت نیز مواجه هستیم .

در آمریکا از اواخر دهه 1920، تئوری غالب، اگرچه نامعلوم و مبهم، براین استوار بود که در کسب و کار باید بین سهام کلیه ذینفعان شامل مشتریان، کارکنان، سهامداران و مانند آنها توازن برقرار گردد و در واقع برای هرکسی قابل محاسبه باشد .

تئوری آمریکایی که مدعی است کسب و کارها باید انحصاراً برای منافع کوتاه مدت سهامداران فعالیت کنند، ماندگار و قابل دفاع نبوده و باید بازنگری شوند. امنیت اقتصادی افراد بی شماری که انتظار عمر طولانی تری نیز دارند، به طور فزاینده ای بستگی به درآمدهای آنها به عنوان صاحبان سهام دارد . بنابراین، تاکید بر اندازه گیری عملکرد، براساس میزان منافع سهامداران، دیگر کاربرد نخواهد داشت .

دستاورهای فوری چه در درآمدها و چه در نرخ سهام آن چیزی نیست که سهامداران نیاز دارند. آنها به برگشت اقتصادی برای 20 یا 30 سال بعد نیاز دارند. ما مجبور خواهیم بود که بین نتایج کوتاه مدت، (آنچه که در حال حاضر بر ارزش تجمعی سهامــــداران تاکید می کند) و تجارت و حیات بلندمدت شرکت توازن برقرار سازیم .

همچنین شرکتها به طور روزافزون مجبورند علایق کارکنان علمی و تحصیلکرده خویش را ارضاء کنند. عملکرد باید به صورت غیرمالی تعریف شود به گونه ای که برای کارکنان علمی معنادار باشد و تعهد ایشان را برانگیزاند .

4 - رقابت جهانی : هیچ سازمانی نمی تواند امید به حیات داشته و موفق شود مگر آنکـه به اندازه های استاندارد دست یافته و در هر جای دنیا که هست خود را با رهبران این زمینه هماهنگ سازد .

سازمانها در هرجای دنیا که باشند مدت طولانی نمی توانند بر پایه کارگران ارزان قیمت زنده بمانند (به استثنای کسب و کارهای کوچک مانند رستورانهای محلی) و باید نیـــــروی کار آنها به سرعت به سطح بهره وری مشابه کارکنان رهبران آن صنعت دست یابند .

این موضوع به ویژه در صنایع تولیدی صادق است. در اغلب صنایع تولیدی در کشورهای توسعه یافته، هزینه نیروی انسانی به سرعت تبدیل به عامل کوچک و کوچک تری می شود. در حال حاضر این هزینه مساوی یا کمتر از یک هشتم کل هزینه ایجاد محصول است. این بدین معنا است که عمر مدل توسعه اقتصادی قرن بیستم - مدلی که اولین بار توسط ژاپنی ها بعد از سال 1955 توسعه یافت - به پایان رسیده است .

هزینه های پایین نیروی کار، مدت زمان طولانی نمی تواند بهره وری پایین نیروی کار را جبران کند. در چند دهه بعد ما با یک موج طرفداری از صنایع داخلی مواجه خواهیم بود .

اولین عکس العمل در دوران آشوب این است که سعی کنیم دیواری بسازیم که از ملک شخصی ما در مقابل باد سرد بیرون حفاظت کند. اما چنین دیواری مدت طولانی نمی تواند از موسسات و به ویژه کسب و کارهایی محافظت کند که در سطح استانداردهای جهانی شکل نگرفته و رشد نکرده اند. این روش آنها را آسیب پذیرتر می کند .

5 - رشد ناهمخوان بین اقتصاد جهانی و تجزیه سیاسی : تجــارت بدون مشخص شدن محدوده های اقتصادی و مرزها نمی تواند ادامه داشته باشد. محدوده های صنعتی و خدماتی جهانی باید از نو تعریــــف شوند. مرزهای بین المللی سربار، مانع و هزینه زا هستند .

ولی در همین موقع مرزهای سیاسی به کار نمی روند، چیزی آشکار نمی شود مگر اینکه یک رویداد سیاسی توسط دولت ملی صورت پذیـرد. حتی در سازمانهای اقتصـادی افـــزون طلبی سیاست هنوز براقتصاد منطقی غلبه دارد .
سه نوع حوزه و قلمرو وجود دارد. حوزه اول اقتصاد حقیقی جهانی، پول و اطلاعات است. حوزه دیگر اقتصاد منطقه ای است که کالاها در آن آزادانه گردش می کنند و باعث ایجاد سربار ناشی از خدمات باربری شده و نقش مردم کاهش یافته، اگرچه منظور حذف آنها نیست. و در نهایت حوزه سوم در مورد واقعیتهای محلی و ملی است که اقتصاد زیر نفوذ سیاست هستند .

این سه حوزه یا قلمرو در حال رشد سریع هستند و کسب و کار باید در این سه حوزه رشد و دوام داشته باشد .
روش اول در کسب و کار، مدیریت بر عدم تطابق بین واقعیتهای سیاسی و اقتصادی است. کاری انجام ندهید که با واقعیتهای اقتصادی ناهمخوانی داشته باشد که نتیجه آن عدم رشد و توسعه در مقیاس جهانی است .

توسعه و رشد تجارت در عرصه های مختلف در دنیا نهایتاً براساس پیوستن به دیگــران و افزایش یا حتی شروع مجدد نخواهد بود. بلکه باید براساس توافق بین کشورها، شرکای تجاری، پیوستن به دیگران و تمامی روابط بین سازمانهای محلی تصمیم گیرنده و دخیل در سیاست پایه گذاری شود. به عبارت دیگر، سازمانها به طور فزاینده ای براساس ساختاری پایه گذاری می شوند که ضمن اقتصادی بودن، حقوقی و سیاسی نیستند .

ayoosefvand@gmail.com

منبع: سازمان مدیریت صنعتی


 


موضوع مطلب :
صفحات وبلاگ
RSS Feed

 
 
تمامی حقوق این وبلاگ محفوظ است |طراحی : پیچک
 
بک لینک فا