قالب وبلاگ

قالب وبلاگ

ادامه۱(کن بلانچارد و مديريت) - management (مدیریت)

 
management (مدیریت)
این وبلاگ به شما در مطالب مدیریتی ورفتاری (در سطح درسی وغیر درسی ) باعلم روز بزرگترین دانشگاه های کشور کمک خواهد نمود وپاسخگوی هر گونه سوالی خواهد بود . از ما بخواهید از ما بپرسید. اکبر یوسف وند.
۱۳۸٦/۸/۳٠ :: ۱٢:٠٩ ‎ب.ظ ::  نويسنده : management
کارگاه آموزش مدیریت

كارگاه «مديرعامل جديد» در مدرسه بازرگاني هاروارد، تنها به روي مديران عامل تازه‌كار شركت‌هايي با درآمد سالانه بيش از يك ميليارد دلار گشوده است. در راستاي ماموريت مدرسه بازرگاني هاروارد (آموزش رهبراني كه باني تفاوتي در جهان هستند) اين كارگاه را با هدف پرداختن به چالش‌هاي خاص پيش پاي مديران عامل تازه‌كار شركت‌هاي بزرگ و پيچيده راه انداخته‌ايم. تك‌تك شركت‌كنندگان را خود دعوت مي‌كنيم تا از اندازه و تركيب مناسب گروه مطمئن شويم. در اين گروه‌ها نوعاً ده مديرعامل از طيف متنوعي از صنايع حضور دارند. اين مديران عامل مسئول شركت‌هاي سهامي عام مستقر در كشورهاي پيشرفته هستند. آن‌ها يا قرار است به‌زودي مديرعامل شوند يا به‌تازگي شده‌اند. از زمان راه‌اندازي اين دوره در ساليان قبل، حدود پنجاه مديرعامل از شركت‌هاي پيشرو جهاني نظير بل‌ساوت، كادبري شوئپس، كاترپيلار، لويدرز تي.اس.بي، لووِز، نوارتيس ، شلامبرگر، يو.پي.اس و وال‌گرينز در آن شركت كرده‌اند. اخيراً، از گروهي از شركت‌كنندگان اولين دوره‌ها خواسته شد سال‌هاي آغازين مسئوليت خود را مرور كرده و دستوركار خود را بهبود بخشند.
اين كارگاه ديدگاهي يگانه براي كشف جنبه‌هاي قابل‌پيش‌بيني و غيرمنتظره شغل مديرعاملي عرضه مي‌كند. ما قبل از برگزاري دوره، مجموعه پرسش‌هاي ساخت‌يافته‌اي را درباره استراتژي، روابط با هيات‌مديره و چالش‌هاي فوري و درازمدت آن‌ها مطرح مي‌سازيم. در طول دو روز برنامه، جلسات بحث حول محور اين موارد و زمينه‌هاي ديگري شكل مي‌گيرد كه مديران عامل با چالش‌هايي ناآشنا مواجه هستند يا به گفت‌گو ميان همتايان يا اساتيد
مي‌گذرد.
در آغاز، نوعاً از مديران عامل مي‌خواهيم خود را در پايان دوره تصدي مديريت ببينند و سخنراني توديع خود را ارائه دهند. روز بعد از آن‌ها مي‌خواهيم چالش‌هاي حال حاضر خود را توضيح دهند. سپس به‌دقت برخي از اين چالش‌ها نظير تدوين يك استراتژي موجد ارزش اقتصادي پايدار، ايجاد روابطي موثر با اعضاي هيات‌مديره، ارتباط موثر با ذي‌حقان داخلي و بيروني و تنظيم ضرباهنگ و سبك مديريت براي
ايجاد فرهنگي قوي را بررسي مي‌كنيم. اين جلسات به‌شدت تعاملي بوده و شامل تشريك عميق تجارب شخصي مي‌شوند.
هفت شگفتي كه در اين مقاله معرفي شده‌اند، چالش‌هايي هستند كه به‌كرات در كارگاه ما مورد بحث قرار گرفته‌اند. مثال‌هاي مورد استفاده براي نشان‌دادن اين درس‌ها، حاصل تجارب شركت‌كنندگان دوره و نيز تجارب جمعي ما از همكاري با مديران عامل است.

 شگفتي اول: نمي‌توانيد شركت را 
اداره كنيد
 بسياري از مديران قبل از تصدي شغل مديرعاملي، مسئوليت كسب‌وكاري عمده را بر عهده داشته يا    رييس كل عمليات بوده‌اند. آن‌ها در اداره كسب‌وكار و بهره‌گيري از فرصت‌ها براي مديريت بر كل سازمان   مهارت دارند. اما همان‌طور كه مديرعامل جديد به‌سرعت درمي‌يابد، اداره كسب‌وكار تنها بخش كوچكي از اين شغل است. در دومين روز از «كارگاه مديران عامل جديد» در مدرسه بازرگاني هاروارد، ما از شركت‌كنندگان مي‌خواهيم توضيح دهند شغل خود را چگونه مي‌بينند. در يكي از جلسات اخير، مديرعامل   يكي از شركت‌هاي صنعتي غرب‌ميانه (مديري كارآزموده، با اعتمادبه‌نفس و تجربه‌اي چندده‌ساله) فاش كرد به‌هنگام قدم‌نهادن در اين وادي جديد
چه‌قدر از خود نامطمئن بود:
فرض كنيد 37 سال در يك شركت خدمت كرده‌ايد. اين واقعيت كه تنها يك كارفرما داشته‌ايد، حس وفاداريتان نسبت به شركت و صميميتتان با همكاران را تشديد مي‌كند. انتصاب شما به مقام مديرعاملي يكي از غرورانگيزترين لحظه‌هاي زندگيتان است. فكر مي‌كنيد تا آخر عمر كاري بايد اين كسب‌وكار را اداره
كنيد و به‌واقع هم دنبال انجام آن هستيد.
چند ماه بعد، تقويم شما پر است از قرار ملاقات با تحليلگران بورس، مصاحبه با رسانه‌هاي بازرگاني (كه خود اين‌كار به تجربه‌اي طولاني نياز دارد، چون نمي‌دانيد چه پرسش‌هايي مطرح مي‌شود) و جلساتي در پايتخت (كه در آن‌جا بايد مسائل تفصيلي و حياتي صنعت خود را براي سياستمداران تشريح كنيد). به‌علاوه، اخيراً هم به‌عنوان عضو هيات‌مديره يك يا دو شركت بيروني انتخاب شده‌ايد. خيريه‌هايي هم كه از مدت‌ها پيش به آن‌ها كمك مي‌كرديد، اكنون اشتياق زيادي دارند به جرگه هيات‌مديره‌شان بپيونديد و اعانه بيش‌تري پرداخت كنيد. به‌غير
از خودتان هم كسي از حرفش كوتاه نمي‌آيد.
نه‌تنها تحت فشار بيروني هستيد (كه شما را از عمليات‌روزمره كسب‌وكار بازمي‌دارد) بلكه حجم توقعات داخلي هم زياد شده است. قبل از آن‌كه مديرعامل شويد، افتخارتان آن بود كه از همه واحدها بازديد مي‌كنيد، كاركنان خود را مي‌شناسيد و با مشتريان رودررو سخن مي‌گوييد و كاملاً نبض كسب‌وكار را در دست داريد. اما اكنون هيچ‌يك از اين‌كارها را حتي در محدوده قبلي خود هم نمي‌توانيد انجام دهيد، بقيه جاها كه جاي خود دارند. نمي‌توانيد از شر اين احساس خلاص شويد كه تماس روزانه خود با كارهاي روزانه شركتتان را از دست مي‌دهيد. گسست
اجتناب‌ناپذير از تخصص اصليتان هم اوضاع را بدتر مي‌سازد.
اين‌ نوع واكنش بسيار معمول است: با انباشته‌شدن تقاضاها از مديرعامل جديد، راحتي و آشنايي او هم با عمليات داخلي به‌شدت رنگ مي‌بازد. حجم زياد و شدت تقاضاهاي داخلي بسياري را شگفت‌زده مي‌كند. تقريباً همه مديران عامل جديد به تكاپوي مديريت بر اتلاف وقت در جلسات با سهام‌داران، تحليلگرها، اعضاي هيات‌مديره، گروه‌هاي صنعت، سياستمداران و ساير ذي‌حقان مي‌افتند. مديرعاملي كه از بيرون به‌خدمت گرفته مي‌شود تلاش دارد به نحوه عمل شركت جديد خود پي ببرد، اما مديري كه از داخل ارتقا يافته هم تلاش سختي براي جداسازي خود از عمليات و آموختن حوزه ذي‌حقان داخلي دارد. برخي به‌صراحت به ما گفتند احساس زيان مي‌كنند، زيرا ديگر به‌اندازه سابق به كسب‌وكار خود نزديك نيستند. يكي از شركت‌كنندگان كارگاه «مديران عامل تازه‌كار» كه مدارج ترقي را به‌تدريج طي كرده بود، گفت، احساس مي‌كرد انگار همه‌چيز را از نو شروع كرده است: او ناگزير به يادگيري ابزارهاي جديد مديريت و ايجاد روابط جديد در عين چهارچوب‌بندي مجدد روابط قديمي بود. شركت‌كنندگان در كارگاه پرسشنامه‌اي با رتبه‌بندي اجباري را تكميل كردند كه در آن از آن‌ها سوال شده بود چه‌قدر خود را براي برخي ابعاد مسئوليت‌هاي تازه (مثل تعامل با بازار بورس، همكاري با هيات‌مديره، فعاليت در زير ذره‌بين جامعه، ايجاد يك تيم مديريت ارشد يا سخنگوي اصلي شركت بودن) آماده احساس مي‌كنند. از پاسخ‌هاي دريافتي مشخص مي‌شود مديران عامل نگران مديريت نقش‌هاي دوگانه داخلي و
بيروني هستند.
پس از اين‌كه مديرعامل مي‌فهمد حضور در جلسات ذي‌حقان تا چه حد دشوار است، متوجه اين نكته هم با
شگفتي زياد مي‌شود كه بايد بسياري از مسئوليت‌هايش را واگذار كند و اين مسئله نه فقط شامل عمليات شركت، بلكه آگاهي از جريان امور هم مي‌شود. مديرعامل نمي‌تواند بر كار همه نظارت كند. بديهي است هيچ‌كس نمي‌تواند همه جوانب فعاليت‌هاي يك شركت را كنترل كند، حتي اگر هفته‌اي صد ساعت هم كار كند. ممكن است مديرعامل جديد در ابتداي كار تمايل زيادي به اين‌كار داشته باشد، اما نمي‌تواند بفهمد زيردستانش به‌دنبال چه هستند و چرا بسياري از مديران تغيير كرده‌اند. يكي از شركت‌كنندگان كارگاه به‌ياد‌ آورد كه با وقوف به اين‌كه بايد در زمينه‌هايي نظير عمليات (كه خود قبلاً سرآمد بود) بايد به ديگران تكيه كند و در برخي جوانب فعاليت شركت نظير روابط با سرمايه‌گذاران و قانونگذاران (كه تجربه كمي داشت) كسب مهارت كند، دچار شگفتي شده بود. مسلماً در بسياري از تصميم‌ها نظير استخدام، اخراج، ارتقا و پرداخت حقوق، مديرعامل جديد حرف آخر را مي‌زند، اما ضرورتاً بسياري از اين تصميم‌ها در دست كساني است كه به عمليات نزديك‌تر هستند. در عمل، مديرعامل اغلب اطلاعات كم‌تري از عمليات به‌نسبت شغل قبلي خود دارد.
هر چند مديرعامل مسئول عمليات موفق شركت است، اما ديگر نمي‌تواند شخصاً در تمام تصميم‌هايي حضور داشته باشد كه براي اداره يك سازمان بزرگ و پيچيده لازم هستند. بيش‌ترين تاثيرگذاري مديرعامل از ابزار مستقيم به ابزار غيرمستقيم چرخش مي‌يابد: تبيين و انتقال يك استراتژي روشن و ساده‌فهم؛ نهادينه‌سازي ساختارها و فرايندهايي مستحكم براي هدايت، آگاه‌سازي و پاداش‌دهي و ارزش‌گذاري و تنظيم ضرباهنگ سازمان. انتخاب و هدايت تيم مديريت ارشد براي مشاركت در بار سنگين مسئوليت اداره شركت هم بسيار اهميت دارد.

شگفتي دوم: دستور دادن هزينه‌ دارد
بي‌شك مديرعامل، قدرتمندترين فرد سازمان است. با وجود اين، هر مديرعاملي كه تلاش كند از اين قدرت براي صدور يك‌جانبه دستورها يا رد پيشنهادها استفاده كند، بهاي گزافي خواهد پرداخت. دستوردادن مي‌تواند موجب برانگيختن خشم و حالت تدافعي در ميان همكاران و زيردستان شود. انتقاد از يك مدير ارشد مي‌تواند علاوه بر خود وي، موجب بي‌انگيزگي و از دست دادن روحيه اطرافيانش هم شده و دخالت بيش‌از حد براي شكل‌دادن به يك پيشنهاد نشان مي‌دهد برنامه‌ريزي استراتژيك و ساير فرايندهاي موجود، نامناسب يا ناكافي هستند. نبايد هيچ پيشنهادي براي تصويب نهايي به‌دست مديرعامل برسد، مگر اين‌كه وي بااشتياق آن را تصويب كند. قبل از آن، افراد ذي‌مدخل بايد هر گونه مسئله بحث‌انگيز احتمالي را پيرامون موضوع بررسي و رفع كرده و تنها پيشنهادهاي كاملاً مهم را براي پشتيباني و بازخورد به مديرعامل عرضه كنند. شگفت آن‌كه با اعمال قدرت براي دستوردادن، مديرعامل دقيقاً قدرت واقعي خود را كاهش مي‌دهد، انرژي خود و سازمانش را هدر مي‌دهد و پيشرفت را كند مي‌سازد.
وقتي مديرعامل به‌طور مستقيم اعمال قدرت مي‌كند، بايد بسيار محتاط و مواظب باشد و اين‌كار را بدون داشتن برنامه‌اي براي اقدام در ذهن صورت ندهد. معمولاً بهترين راه اعمال قدرت، به‌طور غيرمستقيم و از طريق فرايندهاي منظم و حساب‌شده مذكور (تبيين استراتژي و نظاير آن) است. چنين فرايندهايي در صورت همراه‌شدن با رفتار مناسب مديرعامل را قادر مي‌سازند تصميم‌هايي موثر و هماهنگ با مقصدي اتخاذ كند كه
مي‌خواهد شركت را به‌سوي آن رهنمون سازد.
يكي از مديران عامل جديد براي فهم اين مسئله بهاي گزافي پرداخت. بلافاصله پس از انتصاب، از او خواسته شد برنامه تبليغات بازاريابي را براي عرضه محصولي جديد تصويب كند. آن برنامه حاصل كار يك‌ساله يك مدير بخش و تيمش بود. آن‌ها برنامه تبليغات را تدوين كرده بودند، مواد ترويجي را تدارك ديده بودند، برنامه فروش و توزيع را نوشته بودند و مسئوليت‌هاي افراد درگير در برنامه را مشخص كرده بودند. تنها چيزي كه مانده بود، تصويب مديرعامل جديد بود و
اغلب مديران اين‌كار را تشريفاتي مي‌ديدند.
اما نظر مديرعامل چيز ديگري بود. او احساس مي‌كرد برنامه تبليغاتي شركت «بيات» شده و بايد سريعاً تحولي در آن صورت داد و اين‌ يعني به‌خدمت گرفتن يك آژانس تبليغاتي جديد. او برنامه تبليغاتي را به حال تعليق درآورد تا يك برنامه جديد تدوين شود و اين تصميمي بود كه وي اميد داشت نشانه‌اي جدي از تغييرات موردنظرش باشد. اما متوجه نبود با اين‌كار علايم قدرتمند
ديگري هم صادر مي‌كند.
خبر اين دستور به‌سرعت برق‌وباد پخش شد. به‌زودي تقويم كاري مديرعامل با درخواست ملاقات
مديراني پر شد كه به‌دنبال تصويب برنامه‌هاي خود بودند. برخي مي‌خواستند موافقت با هزينه‌هاي سرمايه‌اي خود را كسب كنند، برخي به‌دنبال نيروي انساني بودند و بعضي هم به‌دنبال موضوعات پيش‌پاافتاده‌اي مثل ميزباني يك كنفرانس مشتري بودند. آن‌ها اعتماد به فهم خود از توقعات مديرعامل را از دست داده بودند، لذا مي‌خواستند قبل از هر كاري موضوع را با او در ميان گذارند. تقويم كاري مديرعامل برايش دردسر شده بود و در نهايت، تصميم‌گيري در سازمان قفل كرد.
براي مدتي او از هزينه زياد رويكرد بي‌جاي خود آگاه نبود. به‌عنوان كسي كه تازه وارد شركت شده بود، احساس خوبي از حضور خود در همه بحث‌ها داشت. اكنون وي در محوريت هر گونه اقدامي قرار داشت. او به هر جلسه‌اي به‌عنوان فرصتي براي بيان جهت‌گيري تازه‌اي كه اميدوار به هدايت شركت در مسير آن بود، نگاه مي‌كرد. اما وقتي به تاثير اعمال خود پي برد كه يكي از مديران بخش (كه مديرعامل به‌شدت در كارش دخالت مي‌كرد) با خبر يافتن كاري تازه و قصد ترك شركت نزدش آمد. مديرعامل دچار شوك شد. او كسي بود كه به‌جز برنامه تبليغاتي، تاثير زيادي بر مديرعامل به‌واسطه ساير عناصر برنامه بازاريابي و جامعيت آن گذاشته بود. آن‌چه مديرعامل غافل از آن بود، تضعيف اعتمادبه‌نفس و اقتدار آن مدير نزد همكاران و زيردستانش بود. هر چه مديرعامل تلاش كرد وي را به تغيير عقيده و ادامه همكاري ترغيب كند، فايده‌اي نداشت. او آن‌چنان به عدم‌اعتماد‌به‌نفس دچار بود كه عزمش براي رفتن جدي‌تر از اين حرف‌ها بود.

مديرعامل كه زنگ خطر برايش به‌صدا درآمده بود، تمام مديران ارشدش را براي جلسه هفته بعد فراخواند. طي جلسه، گفت به آن‌ها اعتماد كامل داشته و به‌هيچ‌وجه نمي‌خواهد اقتدارشان را تضعيف كند. به‌صراحت اذعان كرد در تعليق برنامه بازاريابي عجله كرده است، به‌ويژه چون هنوز استراتژي جديد خود را براي شركت به‌وضوح بيان نكرده بود. او حوزه‌هايي را كه در آن‌ها خواستار تحولات استراتژيك بود، مشخص و تاكيد كرد اين‌كار در مرحله انجام است و انتظار دارد همه به‌سهم خود كمك كنند. او موضوعاتي را كه مي‌خواست با وي مشورت شود و آن‌هايي را كه كاملاً به‌عهده مديرانش مي‌گذاشت، به‌روشني تعيين كرد. يك گروه موظف براي بررسي برخي از فرايندهاي اساسي شركت (برنامه‌ريزي، بودجه‌ريزي، ارزيابي عمل‌كرد، عرضه محصول جديد، تدوين برنامه بازاريابي و استخدام كاركنان كليدي) ايجاد كرد تا از اطلاع زودهنگام خود از مسائل مطمئن شود. دست‌آخر، سال بعد را به‌شدت صرف حصول اطمينان از شفافيت چشم‌انداز و دستوركار خود نزد كاركنان و به‌ويژه تيم مديريت ارشد كرد. (ما از اين مسئله بدان علت اطلاع داريم كه وي نيز هم‌چون ساير شركت‌كنندگان دوره پس از اتمام دوره، ارتباط خود را با ما قطع نكرد.)

آن مديرعامل نتيجه گرفت (و بايد موافق باشد) اعمال قدرت يك‌جانبه در مورد تصميمي دقيق كه از صافي‌هاي مختلف سازماني عبور كرده است، منطقي و درست نيست. در عمل، از آن پس، شاخص كليدي براي اين مديرعامل در قضاوت راجع به سلامت فرايندهاي مديريتي شركت، اين بود كه تا چه حد مشتاقانه تصميم احاله‌شده به خود را تاييد مي‌كند. نياز به اعمال قدرت نشانه‌اي محكم از وجود يك نقصان سازماني گسترده‌تر است. هم‌چنين مي‌تواند ناشي از چيزي باشد كه اعتراف به آن بسيار دشوار است: ممكن است بيانگر قصور خود مديرعامل در انتقال اصول استراتژي و عمليات مدنظرش باشد. قطع‌يقين، شرايطي وجود دارد كه انجام يك تصميم استراتژيك مهم (مثل تملكي بزرگ) با فرض خطابودن آن از نظر مديرعامل، مي‌تواند زيان بيش‌تري از صدور دستور داشته باشد. اما همان‌طور كه مديرعامل موردبحث اذعان كرد، موضوعاتي از قبيل اصلاح برنامه تبليغي را مي‌شود به‌تعويق انداخت.
شايد لازم باشد مديرعامل جديد قدرت‌نمايي كرده و به سازمان نشان دهد چه‌چيزي از نظر وي پذيرفتني است. اما دادن دستور مستقيم (و به‌ويژه نفي كار يك‌نفر) به‌ندرت بهترين راه براي انجام اين‌كار است. در عوض، مديرعامل بايد به‌دنبال شيوه‌هاي دخالت دادن مديران ارشد و افزودن بر سطح توافق بر سر معيارهاي تصميم‌گيري باشد. به‌طور مثال، در يك جلسه نه‌چندان رسمي خارج از محيط كار، مديرعامل مي‌تواند اولويت‌ها و دغدغه‌هاي خود را با تعيين دستور كار نمايان ساخته و در عين حال، به تيم خود فرصت مشاركت و پذيرش آن‌ها را بدهد. يك مديرعامل جديد بايد مشتاق تقسيم قدرت و اعتماد به ديگران براي اتخاذ تصميم‌هاي مهم باشد. قدرتمندترين مديرعامل كسي است كه قدرت اطرافيانش را بسط دهد.

شگفتي سوم: آگاهي از رخدادها و جريان‌هاي موجود بسيار دشوار است
حتي وقتي هم كه مديرعامل مي‌فهمد نمي‌تواند بر همه جوانب شركت نظارت داشته باشد، بازهم به‌خطا فرض مي‌كند مي‌تواند همه چيزهايي را كه لازم دارد بداند. به‌طور مسلم، مديرعامل غرق در اطلاعات است، اما اطلاعات قابل‌اتكا به‌طرز شگفت‌انگيزي كمياب هستند. همه اطلاعاتي كه به صدر سازمان مي‌رسد از صافي عبور مي‌كند. اين‌كار بعضي اوقات با نيت خير و برخي اوقات هم با غرض صورت مي‌گيرد. به‌دليل تغيير روابط، دريافت اطلاعات مناسب به‌ هنگام انتصاب حتي از اين هم سخت‌تر است. همكاران و زيردستان سابق (آن‌هايي كه خط‌وخطوط را مي‌شناسند و آن‌هايي كه واقعاً مي‌دانند در سطح سازمان چه اتفاقي مي‌افتد) كه قبلاً مجراي غيررسمي اطلاعات را تشكيل مي‌دادند، اكنون جبهه مي‌گيرند. حتي آن‌هايي هم كه با مديرعامل بسيار صميمي بودند، اكنون از دادن خبرهاي بد واهمه دارند. به‌علاوه، چون مديرعامل مي‌تواند تاثير زيادي بر زندگي كاري همه داشته باشد، افراد اطلاعات دريافتي مديرعامل را تحريف مي‌كنند.
به تجربه يكي از شركت‌كنندگان دوره توجه كنيد. سازمان متبوع اين مديرعامل، شريك پنجاه‌پنجاه يك سرمايه‌گذاري مشترك با عمل‌كرد ضعيف بود. با ادامه عدم تحقق درآمدها و تداوم افزايش هزينه‌ها، مديرعامل مذكور تلاش كرد درك بهتري از عمل‌كرد ضعيف از طريق انجام بررسي‌هاي متعدد با همكاري مديران اصلي سرمايه‌گذاري مشترك به‌دست آورد. توضيحات آن‌ها در مورد نتايج نارضايت‌بخش جاي تعجب نداشت: آن‌ها تقصير را مستقيماً به گردن شريك سرمايه‌گذاري انداختند. وقتي برايش مشخص شد نمي‌تواند فقط با خواستن اطلاعات از مديران به واقعيت موجود پي ببرد، به مديران ارشد شريك سرمايه‌گذاري رو آورد كه به‌طور مستقيم درگير عمليات سرمايه‌گذاري مشترك نبودند. درك آن‌ها از اوضاع با گفته‌هاي افراد مديرعامل فرق داشت. آن‌ها نظرات سازنده‌اي در مورد عمليات سرمايه‌گذاري مشترك ارائه كردند. در آخر، مديرعامل فهميد عامل اصلي مشكلات، نبود شفافيت و درك (از سوي هر دو طرف) درباره اهداف سرمايه‌گذاري مشترك است. در نهايت، شركت وي با قبول زيان پاي خود را
از آن سرمايه‌گذاري بيرون كشيد.
با مرور گذشته مي‌توان فهميد آن مديرعامل احساس نكرد تيمش با قصد بد اطلاعات را از او پنهان مي‌كند. از يك نظر، او تصور كرد افرادش يك غريزه طبيعي براي حفاظت از خود به‌ويژه در برابر رهبرانشان دارند. ديگراني هم كه از جدي‌بودن مسئله اطلاع داشتند، از ترس اخراج توسط مديرعامل حرفي نزدند. هم‌چنين، به‌طور طبيعي تشخيص مشكل براي مديران عملياتي دشوار بود، زيرا اين مشكلات نه از جزئيات عملياتي، بلكه از اهداف نامشخص و متعارضي بودند كه سرمايه‌گذاري مشترك بر پايه آن‌ها شكل گرفته بود. براي مديرعامل، بزرگ‌ترين شگفتي ناگزيربودن از جست‌وجوي بازخورد بيروني براي ارزيابي بهتر از اوضاع بود، زيرا كسب تصويري روشن از طريق
افراد خودش بسيار دشوار بود.
براي يك مديرعامل، يافتن منابع قابل‌اعتماد اطلاعاتي بدون تضعيف زيردستان مستقيم (كه ممكن است تصور كنند دور زده‌ شده‌اند) چالش بسيار ظريفي است. بسياري از شركت‌كنندگان در كارگاه به توصيف تلاش‌هاي خود براي درگيرساختن خود در ملاقات‌هاي رودرروي وقت‌وبي‌وقت با افرادشان در همه سطوح و بخش‌هاي سازمان پرداختند. به‌طور مثال، يكي از آن‌ها هر هفته كاركنانش را در گروه‌هاي ده تا دوازده نفري براي صرف ناهار دعوت مي‌كرد. كاركنان به‌صورت داوطلبانه انتخاب مي‌شدند و دعوت‌شوندگان از همه سطوح و بخش‌هاي سازمان بودند. مديران هم اجازه نداشتند در اين ميهماني با زيردستان مستقيم خود شركت كنند. هر چند مديرعامل متوجه شد همه در اين ميهماني‌ها باصراحت صحبت نمي‌كنند، اما دريافت محيط غيررسمي موانع ارتباطي را كاهش داده و فرصتي براي شنيدن ايده‌ها و نظرات كاركنان تمام بخش‌ها فراهم مي‌سازد. مديرعامل ديگري توضيح داد از طريق بازديد از واحدهاي اجرايي
و تشكيل جلسات عمومي به اطلاعات به‌نسبه دست‌اولي دست مي‌يابد.
بسياري از مديران عامل تازه‌كار بر اهميت تداوم كسب اطلاعات از اعماق سازمان (از كاركنان اجرايي) علي‌رغم دلخوري مديران مياني از اين رويكرد تاكيد داشتند. به‌طور مثال، مديرعامل يك شركت تكنولوژي پيشرفته بدون توجه به سلسله‌مراتب به كاركنان چندين لايه پايين‌تر مراجعه كرده و با پرسش مستقيم از افراد دخيل در مورد پيشرفت كار، به تعيين وضعيت پروژه‌هاي فني مي‌پرداخت. او به مديران ارشد ناظر بر پروژه‌ها نمي‌گفت اين بازديدهاي غيرمترقبه را براي ارزيابي اوضاع صورت مي‌دهد. مديرعامل ديگري هر گونه ترغيب از سوي مديران ارشد براي اجتناب از تماس مستقيم با زيردستان آن‌ها را علامتي هشداردهنده مي‌دانست. اما او تاكيد داشت اين نوع تماس‌ها وقتي كارساز است كه به‌طور منظم صورت گيرند و «حادثه‌اي بزرگ» تلقي نشوند و صراحت كاركنان موجب گرفتاريشان
نشود.

بسياري از مديران عامل شركت‌كننده در كارگاه دريافته بودند اطلاعات غيرمغرضانه را مي‌شود از منابع بيروني (به‌طور مثال، از طريق تماس با مشتريان، گفت‌وگو با ساير مديران عامل و عضويت در انجمن‌هاي صنعتي) كسب كرد. تقريباً همه شركت‌كنندگان زماني را براي چنين بحث‌هاي بيروني از طريق فرايندهايي نظام‌مند اختصاص داده بودند. برخي ديگر از مديران عامل به روابط سازنده خود با مشاوران مستقلي اشاره داشتند كه مي‌توانستند باصراحت واقعيت را بگويند و از افكار مديرعامل انتقاد كنند.



موضوع مطلب :
صفحات وبلاگ
RSS Feed

 
 
تمامی حقوق این وبلاگ محفوظ است |طراحی : پیچک
 
بک لینک فا