قالب وبلاگ

قالب وبلاگ

ادامه (بلانچارد در مديريت)قسمت دوم - management (مدیریت)

 
management (مدیریت)
این وبلاگ به شما در مطالب مدیریتی ورفتاری (در سطح درسی وغیر درسی ) باعلم روز بزرگترین دانشگاه های کشور کمک خواهد نمود وپاسخگوی هر گونه سوالی خواهد بود . از ما بخواهید از ما بپرسید. اکبر یوسف وند.
۱۳۸٦/۸/۳٠ :: ۱٢:۱۱ ‎ب.ظ ::  نويسنده : management
شگفتي چهارم: همواره در حال ارسال پيام هستيد
مديرعامل جديد معمولاً مي‌داند اعمال او مورد دقت افراد شركت قرار مي‌گيرد. چيزي كه عموماً به آن توجه نمي‌شود آن است كه هر حركت وي (چه در داخل سازمان يا در بيرون آن) زير ذره‌بين بوده و تفسير مي‌شود. حرف‌ها و رفتار او (هر چند جزئي يا بدون قصد قبلي) فوراً پخش شده و بزرگ‌نمايي مي‌شود و بعضي وقت‌ها هم سوء‌تعبير مي‌شود. (مديرعاملي را به‌ياد آوريد كه برنامه بازاريابي را متوقف كرد.) حتي سلايق شخصي هم زير ذره‌بين هستند. يكي از مديران عامل به‌شوخي مي‌گفت، بايد در انتخاب مدل خودرو خود هم بسيار دقت كند، چون به‌زودي پاركينگ شركت پر از خودروهاي شبيه آن مي‌شود.
اولين پيام بزرگ در خود انتصاب مديرعامل است. افراد بر اساس گذشته و تجارب مديرعامل فرضيه‌ها و انتظاراتي را براي خود ايجاد مي‌كنند. اين تصوير اوليه به‌سرعت اهميت زيادي مي‌يابد. مديرعاملي كه اولين فرد امريكايي بود كه رهبري يك شركت انگليسي را در دست مي‌گرفت، در طي برگزاري كارگاه عنوان كرد بسياري از طرف‌هاي ذي‌نفع توقع داشتند اين «امريكايي وحشي» سعي كند سنت‌ها و فرهنگ چندقرني آن را تغيير دهد. مديرعامل ديگري كه سابقه‌اش بيش‌تر در زمينه حقوق بود، توضيح داد چگونه بازارهاي بورس واكنش منفي در برابر انتصاب وي نشان دادند. آن‌ها فرض كرده بودند اين انتصاب به‌معناي گسترده‌بودن معضلات حقوقي شركت به خاطر كاربرد آزبست در محصولاتش بسيار فراتر از آني است كه قبلاً اذعان كرده بود. اين نوع پيام‌ها حتي قبل
از آن‌كه مديرعامل جديد اقدامي صورت دهد، منتشر مي‌شوند.
وقتي مديرعامل جديد كار خود را شروع كرد، ديگر نمي‌تواند به گفتمان‌هاي رويايي بپردازد، زيرا خطر آن وجود دارد كه هر ايده خامي كه مطرح مي‌سازد به ايده‌اي خوب تعبير شود. ميكروفون مديرعامل هميشه روشن است و پيام او مي‌تواند تحريف شود. حتي يك پرسش نپخته هم مي‌تواند به نداشتن اعتمادبه‌نفس تعبير شود. احساسات موجود در كلمات يك مديرعامل را مي‌توان در مثال زير كه ما از زبان يك مديرعامل شنيده‌ايم به‌خوبي مشاهده كرد. وي با شگفتي دريافته بود افراد بسياري در گفته‌هاي خود از او نقل‌قول مي‌كنند و جملات خود را با «فرانك گفته است...» شروع مي‌كنند با اين اميد كه كار خود را پيش ببرند. در بسياري
موارد، فرانك اصلاً چنان چيزي نگفته بود.
بنابراين، مديرعامل جديد بايد به‌سرعت بياموزد چه علايمي ارسال مي‌كند. در اين‌صورت، وقتي اثر تصاعدي گفتار و كردار خود را درك كرد، قادر خواهد بود پيام‌هاي ناخواسته را به حداقل رسانده و تاثير پيام‌هايي را كه مي‌خواهد ارسال كند، حداكثر سازد. به‌طور مثال، تجربه يك مديرعامل جديد در يكي از شركت‌هاي جنوب‌شرق امريكا را در نظر گيريد. اين شركت از طرح دعاوي ضدتبعيض نژادي عليه خود برحذر بود، اما ساير شركت‌هاي منطقه توجهي بدان نداشتند. شركت، معيارهاي رفتاري مشخصي داشت و نشان‌دادن پرچم خاص جدايي‌طلبان جنوب (مربوط به پيش از جنگ‌هاي داخلي امريكا) را ممنوع كرده بود. هنگامي كه يكي از مديران شركت در يك روزنامه محلي گفته بود از نمايش پرچم مذكور حمايت مي‌كند، مديرعامل فوراً او را اخراج كرد. بنابه گفته آن مديرعامل، وي اين‌كار را كرد تا نشان دهد رفتار ناهماهنگ با سياست شركت را در هر سطحي از سازمان تحمل نخواهد كرد. هيچ‌كس مجبور نبود ديدگاه
مديرعامل را در اين زمينه حدس بزند، زيرا او پيامي روشن فرستاده بود.
به مثال ديگري توجه كنيد. مديرعامل جديد يك شركت حمل‌ونقل مي‌خواست اهميت مشتري و ايمني كاركنان را گوشزد كند. هنگام بازديد از يكي از مكان‌هاي شركت، او متوجه شد كليد اعلان آتش يكي از واگن‌ها قطع است، لذا همه قطارها را متوقف كرد تا تمام كليدها كنترل شوند. هم‌چنين دستور داد علت قطعي آن كليد بررسي شده و از وقوع مجدد چنين مسائلي جلوگيري شود. اگر چه سيستم‌هاي جايگزين موجود بود، ولي مديرعامل مي‌خواست اين پيام را ارسال كند (هم براي داخلي‌ها و هم بيروني‌ها) كه هيچ كوتاهي درباره ايمني كامل پذيرفتني نيست. او هم‌چنين اميدوار بود كاركنان هم به‌نوبه خود احساس اختيار براي انجام هر آن‌چه براي تضمين ايمني لازم است، كسب كنند
.
علايم ارسالي يك مديرعامل (كه قبلاً در معرض سوءتعبير بوده) در نتيجه اين واقعيت كه ذي‌حقان مختلف واكنش متفاوتي در برابر يك خبر نشان مي‌دهند، پيچيده‌تر مي‌شود. اين وضعيت به‌ويژه در زماني چالش‌انگيز مي‌شود كه علايم هم براي گروه‌هاي داخلي و هم بيروني ارسال شوند. به‌طور مثال، ممكن است بازار بورس از خبر واگذاري يك واحد دردسردار استقبال كند، اما كاركنان دچار نااميدي شوند. وظيفه اداره‌كردن ذي‌حقان داخلي و بيروني در عين حفظ صداقت و وحدت در پيام، هيچ‌گاه آسان نبوده است. درس مهم براي يك مديرعامل جديد آن است كه همواره مراقب باشد نحوه اقدام و شيوه ارتباطي وي توسط مخاطبان متفاوتي تعبير و تفسير خواهد شد. ممكن است مديري نتواند از تاثير منفي پيام خود بر يك گروه يا گروه ديگر اجتناب كند، اما با چهارچوب‌بندي دقيق پيام خود مي‌تواند آسيب‌ها را به حداقل برساند.
دست‌آخر، مديرعامل بايد تا حد ممكن براي وحدت و هماهنگي در پيام‌هاي خود بكوشد. پيامي ساده و شفاف كه به‌كرات تكرار و نشان داده شده است، بهترين شيوه براي يك مديرعامل تازه در غلبه بر چالش‌هاي ارتباطي شغلش
است.

شگفتي پنجم: شما رييس نيستيد
در ابتدا، بسياري از مديران عامل جديد تصور مي‌كنند بالاخره به مقامي رسيده‌اند كه قدرتشان بالاترين است. اما به‌زودي درمي‌يابند وضعيت بسيار پيچيده‌تر از اين است. هر چند ممكن است مديرعامل در صدر سلسله‌مراتب مديريت نشسته باشد، اما هنوز هم بايد به هيات‌مديره گزارش دهد. هيات‌مديره است كه او را استخدام كرده و مي‌تواند اخراج كند؛ قدرت ارزيابي عمل‌كرد وي را دارد؛ سطح حقوق و دستمزد او را تعيين مي‌كند؛ استراتژيش را دگرگون مي‌كند و تصميم‌هاي مهم ديگري اتخاذ مي‌كند. با دادن اختيار بيش‌تر و تشويق هيات‌مديره‌ها بر اثر قوانين و مقررات جديد، راي دادگاه‌ها و فعال‌شدن سهام‌داران، مديران عامل بيش از هميشه بايد به اين روابط توجه كنند. يك مديرعامل مي‌گفت: «ما ديگر تصوير روشني از نحوه همكاري با هيات‌مديره نداريم.» اگر
اين رابطه مستمر نباشد، بيش‌تر موجب اتلاف وقت و انرژي مديرعامل مي‌شود.
درست وقتي كه مديرعامل فكر مي‌كند ديگر گزارش‌دادن لازم نيست، نياز به انجام آن پيچيده‌تر مي‌شود. به‌جاي دادن گزارش به يك رييس، مديرعامل جديد ‌ده‌دوازده رييس دارد كه يكي از آن‌ها «رهبر هيات‌مديره» است كه در نتيجه مقام و موقعيت خود به‌دنبال تعديل اختيار مديرعامل است. هر چند هم اعضاي هيات‌مديره را افراد مجرب و باظرفيتي تشكيل مي‌دهند، اما بسياري از آن‌ها دانش محدودي از شركت و صنعت آن دارند. اين بدان معناست كه مديرعامل (به‌همراه تيم مديريت) بايد هيات‌مديره را از آن‌چه در شركت و صنعتش در حال وقوع است، آگاه و مطلع سازد. در حالي كه ممكن است مديرعامل خود در دستيابي به اطلاعات مشكل داشته باشد، مسئله بدتر براي وي روابطش با هيات‌مديره‌اي است اعضاي آن احساس بي‌اطلاعي يا شگفت‌زدگي مي‌كنند. از آن‌جايي هم كه اعضاي هيات‌مديره سرشان بسيار شلوغ است، اطلاعات بايد به‌صورتي ساده و قابل‌‌فهم
عرضه شود.
به‌علاوه، ممكن است اعضاي هيات‌مديره، تماس قبلي اندكي با مديرعامل جديد داشته باشند. حتي اگر او از داخل شركت هم ارتقا يافته و قبلاً عضو هيات‌مديره هم بوده باشد، تعامل آن‌ها با وي شايد كم و محدود بوده است. او ناگزير است براي شناساندن خود به اعضاي هيات‌مديره و جلب اعتماد آن‌ها نسبت به توانايي و قدرت قضاوت خود، وقت صرف كند. اگر هم مديرعامل سابق هم‌چنان به‌عنوان رييس يا عضو هيات‌مديره مانده باشد، چالش پيش ‌روي مديرعامل عظيم‌تر مي‌شود. مديرعامل سابق روابط با اعضاي هيات‌مديره و ميراثي از تصميم‌هايي را با خود دارد كه ممكن است مديرعامل جديد در آرزوي تغيير آن‌ها باشد. اين مسئله، فضاي ناراحت‌كننده‌اي را در جلسات هيات‌مديره به‌وجود آورده و همكاري با هيات‌مديره را براي مديرعامل جانشين دشوار مي‌سازد. بنابه تجربه، حضور مديرعامل سابق در هيات‌مديره، تقريباً هميشه ايده‌اي نادرست از
آب درمي‌آيد.
براي يك مديرعامل جديد، چند هفته اول كارش حكم بازي با آتش را داشت. هيات‌مديره، مديرعامل قبلي و كل تيم مديريت را اخراج كرده بود و شركت تحت تحقيقات كميسيون اوراق‌قرضه و بورس بود. مديرعامل جديد در حالي وارد شركت شد كه روحيه كاركنان تنزل كرده بود، كمبود مشتري بود و رسانه‌ها هم شركت را زير ذره‌بين داشتند. وي بر آن شد تا به‌سرعت شركت را با سياست‌هاي حسابداري جديد، تيم مديريت جديد و در نهايت، يك سمت‌گيري استراتژيك جديد بازآفريني كند. اما به‌زودي دريافت اعضاي هيات‌مديره شركت كه توسط مديريت قبلي داغ شده بودند، شركت (و خود او) را تحت كنترل شديد دارند. آشكار بود هيات‌مديره مي‌خواهد اقدامات وي را تضعيف كرده و به‌شدت كنترل كند. او فوراً نتيجه گرفت بايد به‌دقت روي هيات‌مديره كار كرده و براي كسب پشتيباني آن‌ها ايده‌هايش را در وهله اول با آن‌ها هماهنگ سازد. هر چند اين‌كار وقت زيادي از او ‌گرفت (بيش‌تر از آن‌چه پيش‌بيني كرده بود) اما به‌تدريج اعتمادشان را جلب كرد و پس از آن توانست با سرعت بيش‌تري حركت كند. اگر چه اين مثال ممكن است اغراق‌آميز باشد، اما درس آن براي همه مديران عامل آموختني است: در سرانجام كار، اين هيات‌مديره (و نه مديرعامل) است كه بايد پاسخگو باشد. هماهنگ با توسعه روابط با اعضاي هيات‌مديره، مديرعامل نبايد به آن‌ها به چشم دوست يا معتمد خود (هر چند ممكن است در نهايت بعضي از آن‌ها چنين نقشي را ايفا كنند) بلكه به‌عنوان روسايي نگاه كند كه او را مسئول موفقيت شركت مي‌دانند. يك مديرعامل موفق، با سرمايه‌گذاري فعال در دانش اعضاي هيات‌مديره و روابط با آن‌ها (به‌طور مثال، از طريق تماس‌هاي فردي، ارسال نامه الكترونيك درباره پيشرفت‌هاي شركت و توزيع مطالب توضيح‌دهنده) جلسات هيات‌مديره را به سمت هم‌فكري و نه جلسات سخنراني، سوق مي‌دهد. مديرعامل جديدي كه چيزي را از اعضاي هيات‌مديره پنهان نمي‌كند و فرصت همكاري با آن‌ها را مهيا مي‌سازد، به‌احتمال زياد از پشتيباني روساي خود برخوردار خواهد بود
.

شگفتي ششم: خرسندي سهام‌داران هدف نيست
پس از قبول مسئوليت، مديرعامل جديد به‌اشتباه فكر مي‌كند مسئوليت اساسي او، شاد نگه‌داشتن سهام‌داران است. به‌هرحال، ارزش سهام‌دار براي ساليان طولاني سرلوحه شعاري بوده كه اهداف شركت‌ها را تعيين مي‌كرد. راضي‌كردن تحليلگران بورس و سهام‌داران طبيعي به‌نظر مي‌رسد و هر مديرعاملي (به‌خصوص جديدي‌ها) دوست دارند تاييد آن‌ها را از رهبري خود از طريق قيمت بالاتر سهام كسب كنند.
مشكل اين‌جاست كه تعريف تاييد سهام‌دار به‌عنوان هدف، بيش‌ترين منافع را براي شركت دربر ندارد. اقدامات و استراتژي‌هايي كه به مذاق سهام‌داران (و تحليلگران) خوش مي‌آيد، ممكن است در نهايت به نفع موقعيت رقابتي شركت نباشد. سهام‌داران مي‌آيند و مي‌روند (در امريكا، متوسط نگه‌داري يك سهام‌ خاص نزد افراد كم‌تر از يك‌سال است) و آن‌ها تنها دغدغه رخدادهايي را دارند كه در طول مالكيت آن‌ها بر سهام رخ مي‌دهند. براي تحليلگران هم البته جابه‌جايي سهام مهم است، نه مالكيتشان. آن‌ها به جاي پاداش‌دادن به تمركز طولاني‌مدت، تمايل به تقويت روندها داشته و عاشق معاملات بورس هستند. در واقع، هم سهام‌داران و هم تحليلگران، ميل به سمت ديدگاه كوتاه‌مدت دارند. اما مديرعامل بايد دلواپس ارزش‌آفريني پايدار
باشد.
گاه فشار سهام‌داران و تحليلگران شديد و مخرب مي‌شود. يكي از مديران عامل مي‌گفت، بر اثر فشارها بود كه ناگزير يك بخش عمده از كسب‌وكار خود را واگذار كرد (كه دادن امتياز مهمي به تحليلگران در كوتاه‌مدت تلقي مي‌شد). متاسفانه، اين‌كار به عمل‌كرد درازمدت شركت آسيب رساند، زيرا فروش اين بخش، تعدادي از مشتريان مهم براي
رشد ساير بخش‌هاي شركت را از آن روگردان كرد.
يك هيات‌مديره فعال و آگاه مي‌تواند بهترين متحد مديرعامل براي تمركز بر عمل‌كرد درازمدت محسوب شود. مديرعامل يك شركت خرده‌فروشي بزرگ، توفان سهمگيني را توضيح داد كه به هنگام قدم‌گذاشتن در شركت با آن مواجه شد: صنعتي بالغ؛ حضور وال‌مارت به‌ظاهر شكست‌ناپذير و اقتصادي ساكن. طبق توضيحات اين مديرعامل، كسب‌وكار شركت بدجوري آسيب ديده بود و براي دست‌يافتن به موقعيت قبلي نيازمند زمان بود. وي با همكاري هيات‌مديره به تدوين استراتژي براي كسب مجدد سهم بازار قبلي خود كرد. پس از دو فصل موفقيت‌آميز، نتايج شروع به بهبود كردند. هيات‌مديره خرسند و كاركنان هم نيرويي دوباره كسب كرده بودند، اما تحليلگران هم‌چنان انتظار كاهش ارزش سهام آن را داشتند. آن‌ها استراتژي تازه را بسيار كند و ايستا مي‌ديدند. پس از جلسات متعدد وقت‌گير و بي‌حاصل با آن‌ها، مديرعامل فهميد تحليلگران فقط به‌دنبال تغييرات سريع و ريشه‌اي بدون توجه به اثرات درازمدت آن‌ها بر شركت هستند. به گفته وي: «وقتي مي‌رسد كه ديگر افكار تحليلگران برايتان مهم نيست.» اين مديرعامل توانست تمركز خود را بر آن‌جا كه لازم بود حفظ كند، زيرا به‌سختي كار كرد تا هيات‌مديره مزيت‌هاي درازمدت استراتژي تحول را بپذيرد. مديرعامل بايد به جاي تلاش براي خرسندسازي سهام‌داران از طريق فرازونشيب‌هاي
اجتناب‌ناپذير، اين نكته را درك كند كه فقط سودآوري درازمدت اهميت دارد، نه توقعات موجود از رشد و نه حتي قيمت سهام. قيمت بالاي سهام اگر مبتني بر يك مزيت رقابتي بنيادين نباشد، سرانجام سقوط خواهد كرد. براي سمت‌گيري استراتژيك، مديرعامل به جاي نگاه‌كردن به سهام‌داران بايد استراتژي روشني براي متمايزسازي شركت و برآوردن الزامات بنيادين صنعت، تدوين و تبيين كند. يك نقش كليدي براي مديرعامل، عرضه استراتژي خود و شكل‌دهي نگاه تحليلگران و سهام‌داران به شركت است. مديرعامل نبايد توقع داشته باشد استراتژيش به‌سرعت درك و پذيرفته شود. احتمالاً جرياني مستمر از تكرارها، توضيحات و يادآوري‌ها لازم است تا بر ادراك تحليلگران تاثير گذارد. روند موفقيت در اين فرايند ممكن است بسيار كند باشد، اما مديرعاملي با جسارت تدوين و تبيين يك استراتژي كامل (حتي اگر در حال حاضر محبوب بازار بورس نباشد) در نهايت سهام‌داران مناسب را جذب خواهد كرد. آن‌ها سهام‌داراني خواهند بود كه سهام شركت را خريداري و حفظ مي‌كنند، چون استراتژي كلان آن را باور دارند.

شگفتي هفتم: كماكان يك انسان هستيد
اغلب مديرعامل را مثل قهرمانان فيلم‌ها خستگي‌ناپذير مي‌بينيم. با وجود اين،آن‌ها هم در محدوده اميدها، بيم‌ها و محدوديت‌هاي انساني باقي مي‌مانند. توجه و تحسيني كه توام با اين شغل مي‌آيد، خويشتن‌نگري را دشوار و آسيب‌پذيري‌ها را غيرقابل‌پذيرش مي‌سازد. شركت‌كنندگان كارگاه بارها به ما گفتند نيازمند تلاشي آگاهانه براي مقاومت در برابر خودبزرگ‌بيني و احساس قدرت و دانش مطلق هستند. آن‌ها بسيار صميمانه در مورد تاثير شخصي كسب مقام مديرعاملي سخن گفتند. آن‌ها بايد همواره اين واقعيت را مي‌پذيرفتند كه نمي‌توانند همه كارها را به‌خوبي انجام دهند. پذيرش گسست در تخصص خود و اعتراف به اين‌كه شغل مديرعاملي از همه شغل‌هاي قبلي‌شان از نظر فيزيكي و عاطفي پرزحمت‌تر است، برايشان دشوار و دردآور بود.
حفظ تعادل ميان مسائل شخصي و كاري از جمله موضوعاتي بود كه به‌كرات در كارگاه ما مطرح مي‌شد. مديرعامل جديد به‌راحتي كميت و اهميت توقعات از خود را دست‌كم مي‌گيرد. بسياري از مديران عامل جديد مطمئن هستند مي‌توانند ميان چالش‌هاي تازه و زندگي شخصي خود توازن به‌وجود آورند. (بالاخره، آن‌ها اين‌كار را قبلاً در ساير پست‌هاي مديريتي انجام داده‌اند.) اما شغل مديرعاملي با تمام الزامات و طبيعت عام آن، مي‌تواند اين تنش را به‌شدت افزون سازد. همان‌طور كه يكي از اين مديران عامل مي‌گفت: «در نهايت چيزي به‌عنوان توازن وجود
ندارد، بلكه اين نوعي مصالحه است
مشكلات فقط از محدوديت‌هاي زماني نشات نمي‌گيرند. بسياري از جنبه‌هاي زندگي مديرعامل جنبه عمومي مي‌يابد، در حالي كه اكثريت ما ترجيح مي‌دهيم آن‌ها را شخصي نگه داريم. مديرعاملي مي‌گفت دختر نوجوانش پس از خواندن مقاله‌اي كه در آن به دستمزد وي هم اشاره‌اي شده بود، نزدش آمد. او هيچ‌گاه قبلاً با فرزندانش در مورد حقوق خود صحبت نكرده بود. با وجودي كه حقوق وي در مقايسه با همتايانش معمولي به‌نظر مي‌رسيد، اما مجبور شد به خانواده خود علت كسب چنين دستمزدي را توضيح دهد. مديرعامل ديگري مي‌گفت، اولين جمع خانوادگي‌اش پس از مديرعامل‌شدن و عكس‌العمل خواهران و برادرانش پس از علني‌شدن موفقيت‌هايش، بسيار اضطراب‌آور و ناراحت‌كننده بود. تقريباً همه مديران عامل جديد مي‌گويند روابطشان با
دوستان و خانواده دچار تحول مي‌شود.
برايمان جاي تعجب داشت كه اغلب مديران عامل جديد (حتي در همان روزهاي اول) به فكر ميراث خود بودند. هر چند اين مسئله ممكن است منجر به تمركز درازمدت شود (كه امري مطلوب است) اما مي‌تواند به تلاش‌هايي جسورانه (و حتي بي‌پروايانه) براي اثرگذاري بر شركت يا تغيير چيزهايي هم ختم شود كه نبايد تغيير داده شوند. با چنين اهدافي انسان به‌سادگي فريفته معاملات بزرگ شده و وسوسه مي‌شود سازماني ايجاد كند كه سه‌برابر بزرگ‌تر است، هر چند هم سودآوري آن‌ كم‌تر
باشد.
براي هر مديرعامل جديد لازم است تلاش منظمي براي حفظ تواضع خود صورت دهد، تصميم‌ها و اعمال خود را مرور كند، به سخنان ديگران گوش دهد و افراد صادق و صريح را دور خود جمع كند. پاداش‌ها و جوايزي كه به يك مديرعامل تعلق مي‌گيرد مي‌تواند او را
به سمت رفتار تكبرآميز سوق دهد.

مديران عامل شركت‌كننده در كارگاه فهميده بودند براي اجتناب از فرسودگي ناشي از زندگي كاري، نيازمند ارتباط با دنياي بيرون از سازمان (خانواده و جامعه) هستند. بسياري از آن‌ها راه‌هايي شخصي براي ارضاي اين نياز از طريق شركت در فعاليت‌هاي عام‌المنفعه يافته بودند. مديرعامل هم به مقداري استراحت نياز دارد. به‌نظر مي‌رسد ورزش منظم، تعطيلات خانوادگي و بازي گلف بيش‌تر رايج است، هر چند يك مديرعامل هم مسابقه اتومبيل‌راني را به‌عنوان تفريح و سرگرمي انتخاب كرده بود. او توضيح داد مي‌داند هيچ‌وقت نمي‌تواند يك قهرمان اتومبيل‌راني شود، اما مي‌تواند خود را با تلاش براي آن مشغول سازد.

 



موضوع مطلب :
صفحات وبلاگ
RSS Feed

 
 
تمامی حقوق این وبلاگ محفوظ است |طراحی : پیچک
 
بک لینک فا